采訪對象：井賢棟，ACCA學員，明尼蘇達大學卡爾森管理學院EMBA.廣州百事可樂飲料有限公司CFO。曾在太古可口可樂、夏暉食品和廣州標致汽車任職。
有規(guī)劃的學習和生活，維持個人競爭力
1、您曾經說過，讀EMBA獲益匪淺，可以分享一下您的感受么？您期望從ACCA專業(yè)資格學習過程中能獲得什么？
通過讀EMBA，突破了原有的知識面，學會如何更有效地站在管理和戰(zhàn)略層面思考問題；從EMBA理論聯(lián)系實際的學習及海外游學、參觀跨國企業(yè)總部或區(qū)域總部等互動活動，獲得諸多啟示；在與各方面優(yōu)秀人才進行交流的平臺上拓寬了人際網絡。
選擇加入ACCA，是因為相信ACCA覆蓋全球的網絡和專業(yè)化符合個人對持續(xù)學習發(fā)展的計劃。期望在ACCA大家庭中：一、通過學習，提高自己對專業(yè)的了解，持續(xù)進行學習；二、通過ACCA跨國及深層次的關系網，結識更多同行業(yè)的朋友，在交流中碰撞出更多火花。
2、您平日工作繁忙、責任重大，如何平衡工作和生活的關系呢？
工作和生活不可能是50：50的平衡，也不是每一天都要平衡。所謂平衡，應從更長的時間段來看。我以兩個標準衡量工作和生活的關系：成就感（achievement）和享受感（enjoyment）。工作時，全情投入，為自己規(guī)劃目標，同時慶祝自己獲得的每個成功；生活中，創(chuàng)造更多體會，挖掘生活的快樂。人生包括工作、自己、家庭和社會交往活動四個象限。我希望自己在規(guī)劃并平衡四個方面做得更好。
3、跨國公司的高級管理職位大多由外國人擔任，您如何看待這個情況？本地人才若要在跨國公司擔任高層財務管理人員是否非常困難？需要具備哪些素質？
目前，在國內投資的跨國企業(yè)中國區(qū)財務高管大都由亞洲的外籍人士擔當，比如新加坡，馬來西亞以及中國的香港、臺灣。他們具有國際化視野及豐富的國際經驗，這是他們的優(yōu)勢，這讓他們在全球經濟一體化的情況下處理很多問題都更游刃有余， 同時他們也越來越熟悉國內的經營環(huán)境。
不過我們也看到，內地人才和他們之間的差距在縮小。我們看到越來越多的本土人才成長起來并逐漸被委以重任。我想，擁有國際化的視野，又具本地知識，會讓我們更有機會， 這也是我當時讀卡爾森管理學院MBA的目的。
2007年1月1日，新的會計準則正式開始實施。你們的財會部門如何規(guī)劃應對呢？
1、會計準則的國際趨同對會計從業(yè)人員是一個很大的挑戰(zhàn)，怎樣才能很快適應新準則帶來的變化？
我們歡迎中國會計準則的國際趨同，這對跨國公司而言，我們在處理國內報表和總部報表的差異上的調整將會更小。在全球經濟一體化環(huán)境下，這更有意義。
為應對新準則變化帶來的影響，我們做了一些規(guī)劃：
1）組織財務主管參加專業(yè)機構ACCA、KPMG所組織的相關培訓，并進行內部學習；
2）對新準則進行了研究，衡量新變化對我們將可能造成的影響，與總部及外部審計師等相關方面進行溝通。
期望在將來實施時會順利一些。
2、在快速消費品行業(yè)，財務控制如何才能做得好，以幫助公司利潤*5化？
個人的觀點是：優(yōu)良的控制環(huán)境是企業(yè)贏利能力及可持續(xù)發(fā)展的堅實基礎。
通過對業(yè)務流程及關鍵控制的分析，可以協(xié)助改善業(yè)務流程，積極提高控制效率和控制效果，確保合規(guī)性和合法性，以及財務報告的可靠性。同時促進跨部門的合作，提高企業(yè)的總體生產力。公司目前嚴格執(zhí)行各類控制體系的要求，如內部審計、薩奧法案等。
而在談到財務對企業(yè)的價值創(chuàng)造方面， 除了財務控制以外，我們在推動生產力提升的項目上，在跨部門協(xié)同上以及公司未來的戰(zhàn)略制訂上積極參與， 比如說，財務分析人員研究不同銷售區(qū)域中，產品包裝組合和利潤的關系，并將結果與利潤中心主管分享，探討挖掘機會點， 并將我們做得好的地方能發(fā)展成可以復制或延續(xù)的模板，轉化為我們的競爭力。
在擔任廣州百事可樂飲料有限公司CFO的三年中，井賢棟的團隊可謂百事飲料中國區(qū)裝瓶廠財務的“黃埔軍校”，百事長沙、哈爾濱的財務總監(jiān)及百事湛江的整個財務團隊都由井賢棟的團隊輸出，還有財務計劃的同事去了中國區(qū)總部培訓及工作，以及輸出另外4名財務部門非常關鍵的主管或經理全職去參加中國區(qū)的財務系統(tǒng)方面的工作。
1、您一直都很重視人才的培養(yǎng)和貯備，請問是什么促使您如此注重這個方面？對財務高管來說，如何才能培養(yǎng)和留用本部門的人才？
人才的培養(yǎng)和組織能力（organizational capability）提高是我們實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的關鍵。我們通過招聘，培養(yǎng)及發(fā)展，留住好的員工來提高我們的組織能力。這樣一個好的機制是企業(yè)核心競爭力的一部分。要培養(yǎng)好并能留用人才：
一是要真正關注人才發(fā)展，要用好各種工具，激勵員工，讓他們看到自己的職業(yè)發(fā)展方向， 為他們提供廣闊的發(fā)展空間，幫助他們尋找出距離下一個目標的差距并通過培訓及發(fā)展幫助他們達到那里。同時不要因為個人或部門的一些考慮而局限舞臺的大小。
二是有良好的人才計劃，在每個層面都做好人才的儲備。我們通過這一過程來檢討發(fā)現(xiàn)組織能力的差距和機會點，并制訂時間表來跟進。我們非常重視內部提拔和崗位輪換制度為員工自我增值創(chuàng)造條件。舉個例子，我們的財務組織在過去三年里，財務運作部門60%的員工、會計部門90%的員工和財務計劃部門100%的員工的工作崗位都有輪換，這拓寬了他們的視野，為他們的工作創(chuàng)造了更豐富的內容， 同時極大地加強我們財務的組織能力， 減低了我們的財務組織能力的風險。
在采訪的最后，我請井賢棟就他的職業(yè)發(fā)展簡單總結并展望未來。他很感恩，認為自己很幸運，可以在事業(yè)發(fā)展過程中一直都遇到非常好的導師，教會他很多東西，為他提供了很寬闊的平臺。作為財務專業(yè)人士，他認為必須做到高操守并堅持學習，因為政策、準則、企業(yè)和環(huán)境都在不斷變化，只有規(guī)劃性的學習才是維持競爭力并獲得成功的良方。
