過去10年的技術進步和全球的金融危機，使得CFO角色經(jīng)歷著深刻的變革。中國宏觀經(jīng)濟形勢的改變也使得在中國運營的各類企業(yè)先鋒們迫切需要做出調整來適應新的現(xiàn)實。財務管理對公司價值的作用正在從幕后走向臺前，這已成為一種趨勢。
　　在ACCA華南區(qū)高管論壇上，包括《首席財務官》雜志出版人兼執(zhí)行總編輯田茂永、大族激光科技有限公司董事長高云峰、無線科技有限公司CFO蔣超、先健科技獨立董事梁顯治等眾多來自不同領域企業(yè)高管參會，并分享各自對于“董事會視角下的CFO價值”的觀點。
　　最受董事會歡迎的CFO
　　ACCA亞太區(qū)主管周俊偉表示，近年來關于CFO角色演變的研究報告和調研非常多，但大多數(shù)都是從CFO的角度出發(fā)，由CFO來闡述CFO的故事。事實上，從與CFO關系非常密切的利益相關者的角度去探討這個課題也是非常有意思的。CFO一個最重要的先決條件是要對公司的業(yè)務有更全面、更深入的認識。在國外，當CEO消失時，誰是在短期內領導公司的a1人選？通常是CFO，因為他是對整體業(yè)務通盤理解的*9人。CFO在準備預算的過程中會花大量的時間與其他高管進行溝通，因此他能對公司的運營擁有特別全面的了解。財務知識對于現(xiàn)代企業(yè)的*6領導人來說是不可或缺的。
　　另一個爭議是東方CFO與西方CFO的比較。有些董事認為亞洲CFO不會對CEO的做法提出強烈的質疑，比如有些CFO可能不會在董事會或其他會議上多說話，可能是他在幕后以強而有力的數(shù)據(jù)鞏固自己的立場，因此他不需要公開反駁CEO或者其他的董事。有人認為這樣比較低調的做法更適用于東方的公司文化，好處是能減少或緩沖與董事會敵對的情緒。但也有董事對上述的說法提出質疑，他們認為這是茍且的做法，會減少董事會的透明性，產(chǎn)生太極思想。
　　除了最熟悉公司財務這一項，董事們最欣賞的是能夠徹底了解數(shù)據(jù)、消化數(shù)據(jù)并清楚地把數(shù)字背后的故事完整地呈現(xiàn)出來的CFO。“講故事”是指以董事還有其他同仁能夠聽得懂的商業(yè)語言，而不單純是會計數(shù)據(jù)。要做到這一點，CFO必須對企業(yè)的商業(yè)模式、行業(yè)特點以及公司的運營有非常深入的理解。對企業(yè)全方位的深刻認識有助于CFO發(fā)展出所謂的系統(tǒng)思想，系統(tǒng)思想能夠讓CFO了解到任何決策對公司各部門、各環(huán)節(jié)所能夠產(chǎn)生的影響，也能幫助CFO更好地應對內部以及外部的利益相關者。最有效的模式是接觸不同的業(yè)務部門，從財務到營運、營銷、人力、采購、法務等等，這是新加坡董事們強烈建議的。
　　此外，董事們也強烈建議CFO具備其他國家和文化方面的多樣化經(jīng)驗。沒有哪兩個國家是完全相同的，當你領導國際化運營的財務團隊時，多樣化的國家與文化經(jīng)驗絕對能夠派上用場，這對CFO個人來說會是非常寶貴的無形資產(chǎn)。
　　CFO本質上需要雙重人格，一方面必須是外向的，以便與利益相關者進行有效的溝通。另一方面CFO必須是心思縝密的人。這個比喻非常生動地勾畫出CFO必須面對潛在性的要求。
　　總結起來，董事們對CFO的建議是：首先不要害怕未知，不要回避不熟悉的領域還有新的體驗。不同國家的工作經(jīng)驗將對CFO提升經(jīng)驗值有很大幫助，絕對能夠大大豐富CFO為企業(yè)、為董事會所帶來的價值。此外作為財務專業(yè)人員所擁有的獨特的專業(yè)知識可能會讓CFO發(fā)現(xiàn)一些創(chuàng)新的做法，給公司的營運操作提供有益的建議。CFO被視作企業(yè)“理性的聲音”，在察覺到不道德的或者違背商業(yè)誠信意識的行為時，CFO需要很有勇氣去挑戰(zhàn)這些不妥行為。
　　CFO的價值期待
　　大族激光科技有限公司董事長高云峰對CFO的期望可以用12個字來形容，“總結過去，管理現(xiàn)在，規(guī)劃未來”。其實CFO在管理企業(yè)的價值方面是可以做很多工作的，市值管理包括資本市場和公司業(yè)務的周期性以及經(jīng)營財務數(shù)據(jù)和投資者的心態(tài)期望值之間都是有很多關聯(lián)的，需要宏觀的數(shù)據(jù)和規(guī)劃管理。一個優(yōu)秀的CFO可以利用公司的資源直接產(chǎn)生效益。
　　無線科技有限公司執(zhí)行董事、CFO蔣超表示，財務首先是執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，執(zhí)行董事長和股東會的決議，能夠保證戰(zhàn)略有效地實施；第二是在資金和資本上如何通過運作來確保公司現(xiàn)金的周轉，無線科技的流動資金需求每個月都在二三十億元，從資本市場和資金市場怎樣保證公司的現(xiàn)金周轉也是為公司下一步的拓展做出貢獻；第三是財務團隊的搭建，以我自己工作來總結，差不多有50%的時間是面對資本市場的投資者和各層監(jiān)管機構，30%的時間是在做資金管理工作，與各級銀行、評級機構、國外的基金聯(lián)系；真正做財務管理工作的時間可能只占20%，這就需要一個非常強大的財務團隊。我們通過不斷地從獵頭公司或者外國公司招聘有經(jīng)驗的人充實到財務高層管理團隊。一般日常的工作還是采取充分的授權，我們最終還是靠業(yè)績來說話，把在年初的公司戰(zhàn)略指標分解到各個系統(tǒng)里面，把費用和收入都已經(jīng)做了分解，也分解到各個分公司，作為一個規(guī)模比較大公司的CFO，更多是側重于在戰(zhàn)略上的考慮。
　　先健科技獨立董事梁顯治認為，很多時候一個企業(yè)要發(fā)展，要從不同渠道拿資源分配給每個部門，這對CFO而言是很重要的工作。對于上市公司來講，講故事需要有實在的題材，CEO是站在未來講出來的，怎樣使兩個不同的元素結合起來呢？這個責任應該是在CFO身上，整合各種資源把故事講得更完整。
　　如何使CFO有更大的發(fā)展空間以期發(fā)揮更大的價值，高云峰的建議是CFO要和CEO建立一種密切的、平等的伙伴關系。不重視CFO的公司一定是CEO的一言堂，甚至可以繞過CFO跟下面的人要數(shù)據(jù)。所以CFO首先要提升自己的地位，從對CEO普及財務知識開始，可以用各種委婉的方式讓CEO了解財務。只有成為CEO的左膀右臂，CFO才能獲得資源。
　　
　　　　　　
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