AICPA:淺談作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（一）

　　作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是作業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和顧客的需求為出發(fā)點，以企業(yè)各環(huán)節(jié)工作流程為基礎(chǔ)，通過對各工作環(huán)節(jié)所耗的人力、物力、財力進行分析，來改進企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，進而更合理地預(yù)測成本并實施有效控制。 ABB 以作業(yè)為核心，把控制基點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)部門和責(zé)任中心，轉(zhuǎn)移到過程控制和工作團隊。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的編制路徑是：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過價值鏈分析，確定增值作業(yè)與非增值作業(yè)，消除或改進非增值作業(yè)，從而改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)客戶鏈預(yù)測相應(yīng)的作業(yè)量，在此基礎(chǔ)上預(yù)測資源的需求量，將此需求量與企業(yè)的實際資源量進行比較，并進行適當調(diào)整以實現(xiàn)平衡，從而更合理地預(yù)測并實施有效控制。
　　作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算主要包括以下內(nèi)容：（ 1 ）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)績目標。戰(zhàn)略制定流程起始于對顧客需求、市場和競爭狀況以及企業(yè)所處競爭地位的分析。以此為基礎(chǔ)制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并將這些目標轉(zhuǎn)化為作業(yè)層次的目標。這一步是形成作業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)。（ 2 ）價值鏈分析。與作業(yè)管理中的價值鏈分析相同，價值鏈分析是指通過分析作業(yè)鏈上的作業(yè)對最終產(chǎn)品價值的形成是否必要，消除不必要的作業(yè)，以優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)鏈。作業(yè)鏈分析不僅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行，還應(yīng)包括對材料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的分析。因此，從外延上看，應(yīng)把供應(yīng)商和銷售商的作業(yè)鏈聯(lián)系起來分析。（ 3 ）制定預(yù)算原則及其衡量標準。預(yù)算原則是指預(yù)算編制中所應(yīng)考慮的基本假設(shè)和應(yīng)執(zhí)行的政策，衡量標準是指對流程或流程產(chǎn)出所包括的各項作業(yè)和所能實現(xiàn)的特定目標的量化，且與傳統(tǒng)的預(yù)算制定方法相似。（ 4 ）把目標和職責(zé)落實到流程的分級體系。與層層分解的傳統(tǒng)預(yù)算一樣， ABB 預(yù)算也應(yīng)該將預(yù)算的指標分解落實。所不同的是，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的目標和職責(zé)的落實不像傳統(tǒng)預(yù)算那樣依靠組織結(jié)構(gòu)，而是依靠每個分級體系的作業(yè)和流程。（ 5 ）預(yù)算執(zhí)行過程中的控制與差異分析。預(yù)算控制可以用于監(jiān)控作業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算控制具體可分為兩種形式：一種是面向未來的前攝性控制，包括在作業(yè)預(yù)算編制過程中設(shè)定經(jīng)營目標、業(yè)績計量標準以及業(yè)績評價與考核標準，前攝性控制可以及時發(fā)現(xiàn)作業(yè)執(zhí)行過程中所存在的問題；另一種是反饋式控制，對預(yù)算實際執(zhí)行情況進行計量，并將計量結(jié)果與預(yù)算標準進行對比，對出現(xiàn)的偏差及時加以反饋，反饋性控制可能會由于存在時滯而付出較高的代價。（ 6 ）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核。通過將各責(zé)任中心的預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算額進行比較，可以對各作業(yè)中心的成本控制情況進行全面分析、評價，進一步明確成本差異形成的原因和責(zé)任，將有助于管理部門對成本實施有效的控制和調(diào)節(jié)，并按預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的好壞進行獎懲，保證企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)。