都說風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，但是， 普華永道合伙人、COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架研究項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Miles Everson先生研究表明：只有不到三分之一的CFO相信他們的公司全面實(shí)施了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并達(dá)到既定效果。
　　一、六成企業(yè)遭遇過重大風(fēng)險(xiǎn)
　　有一份和Miles 說法很相似的報(bào)告剛剛在10月31日公布。這是IBM公司對(duì)全球79個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1200多位首席財(cái)務(wù)官和資深財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行的調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：在過去的三年時(shí)間中，收入超過50億美元的大型企業(yè)有62%的企業(yè)曾經(jīng)遭遇過重大風(fēng)險(xiǎn)事件。然而，當(dāng)真正發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)，全球42%的CFO和其他資深財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人都沒有準(zhǔn)備好，不知如何應(yīng)對(duì)和處理重大風(fēng)險(xiǎn)事件。而中國(guó)企業(yè)幾乎100%的首席財(cái)務(wù)官和其他高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理都沒有為此做好準(zhǔn)備。
　　該項(xiàng)研究結(jié)果證明：在過去的三年時(shí)間中，企業(yè)遭遇了一系列風(fēng)險(xiǎn)，其中包括戰(zhàn)略(32%)、地緣政治(17%)、環(huán)境/健康(17%)、財(cái)務(wù)(13%)、運(yùn)營(yíng)(13%)以及法律遵守(8%)等方面的風(fēng)險(xiǎn)。
　　“我們經(jīng)常聽到風(fēng)險(xiǎn)是如何摧毀一家公司的故事。如果你不能很好地管理風(fēng)險(xiǎn)，那么公司一夜之間就完蛋了。這也就告訴我們，企業(yè)必須能經(jīng)受三重挑戰(zhàn)：績(jī)效、規(guī)范、責(zé)任，要同時(shí)達(dá)到這三方面的要求。如果我們晚上要睡得安穩(wěn)，就必須對(duì)公司有更好的治理。”CIMA皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)亞太區(qū)發(fā)展總監(jiān)Martin Fahy說。
　　二、將風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)化
　　Miles 認(rèn)為：很多公司以為風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)全新的東西，之前都沒有做過。但是實(shí)際上很多企業(yè)都不自覺地在進(jìn)行這方面的管理。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)企業(yè)而言，每天都面臨風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上每天都在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。而要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，關(guān)鍵是你要樹立一個(gè)企業(yè)層面的、全面的風(fēng)險(xiǎn)觀。
　　在這個(gè)原則中，Miles特別強(qiáng)調(diào)的是兩點(diǎn)：對(duì)企業(yè)有潛在影響的事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別，并且根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，這是兩個(gè)非常根本的原則。他指出，事項(xiàng)是指一種意外或者突發(fā)的事件，它將會(huì)影響戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成。風(fēng)險(xiǎn)是事項(xiàng)將會(huì)發(fā)生而且會(huì)給目標(biāo)的達(dá)成帶來不利影響的概率，而事項(xiàng)也可能會(huì)有正面的影響，它可能代表一種機(jī)遇。所以我們要注意區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。
　　風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要步驟之一。實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理有五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
　　*9個(gè)階段是文化和治理階段，即要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，讓企業(yè)上下都了解風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。
　　第二個(gè)階段就是風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。其一是你必須要知道風(fēng)險(xiǎn)在哪里，并要探索風(fēng)險(xiǎn)會(huì)怎樣發(fā)展；其二是要確定風(fēng)險(xiǎn)組織，并開始設(shè)計(jì)制定一些對(duì)策，確定誰(shuí)對(duì)哪一種風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。這一點(diǎn)以前是大多數(shù)企業(yè)最容易疏忽的，很多員工并不知道他們的職責(zé)所在。而如果在更早的階段讓他們了解自己的職責(zé)，那么對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的順利實(shí)施是有幫助的。
　　第三個(gè)是定性管理階段，你可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一些自測(cè)，建立一些關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，這里采用的一些衡量措施都是定性的分析。
　　第四個(gè)階段是定量管理，要更精確地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量分析，掌握數(shù)據(jù)，建立模型，從資本的角度、價(jià)值的角度來看看風(fēng)險(xiǎn)給我們帶來什么樣的影響。
　　第五是整合管理階段，即要將風(fēng)險(xiǎn)管理與現(xiàn)有的公司系統(tǒng)整合在一起，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)進(jìn)行測(cè)定，要有管理控制和糾錯(cuò)措施，對(duì)管理層和股東還要進(jìn)行報(bào)告。
　　“千萬(wàn)別越過第四階段，直接進(jìn)入第五階段。”Miles提醒說，風(fēng)險(xiǎn)的定量分析不可或缺。
　　三、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，還是擁抱風(fēng)險(xiǎn)？
　　為什么許多公司的風(fēng)險(xiǎn)管理沒有效果呢？ 因?yàn)闆]有把風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入到?jīng)Q策的核心環(huán)節(jié)之中。風(fēng)險(xiǎn)管理本身并不是一個(gè)目的，管理最終是為了讓我們做出更好的決策，只有能夠做出正確的決策才能夠確保公司獲得成功。“但是許多企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)的流程和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是脫節(jié)的。他們自以為在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，但是實(shí)際上并沒有正視現(xiàn)實(shí)，他們對(duì)企業(yè)所處的真實(shí)環(huán)境缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，他們和業(yè)務(wù)是脫節(jié)的，他們分析風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)，但是他們從不冒風(fēng)險(xiǎn)。
　　對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)該去識(shí)別、衡量、通過一些流程來計(jì)算，但是大多數(shù)時(shí)候，我們的成功需要看是否有能力擁抱風(fēng)險(xiǎn)，并且從風(fēng)險(xiǎn)中賺錢、獲益。把所有的流程標(biāo)準(zhǔn)化、組織運(yùn)營(yíng)的方式標(biāo)準(zhǔn)化固然理想，但是世界是雜亂無(wú)章的、缺少邏輯的，企業(yè)要做的是快速反應(yīng)，去面對(duì)挑戰(zhàn)。如果人類要前進(jìn)的話，就必須要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。從歷史上看，每次突破都是因?yàn)槿藗冊(cè)敢饷帮L(fēng)險(xiǎn)打破陳規(guī)。如果我們什么事情都不想冒險(xiǎn)，那么生活肯定是非常的平淡無(wú)奇。真正要作杰出貢獻(xiàn)的話肯定要冒風(fēng)險(xiǎn)。
 　
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