企業(yè)如何做好競爭對手分析？最近捷盟咨詢?yōu)橐患掖笮兔駹I企業(yè)集團(tuán)作企業(yè)競爭戰(zhàn)略咨詢，與管理層討論和分析競爭對手時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，使我聯(lián)想到一個古老的的寓言故事“盲人摸象”：一個摸到象腿的盲人認(rèn)為大象像個柱子，摸到象鼻子的盲人說大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人說大象像堵墻……我們的咨詢顧問與這家企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)研究企業(yè)將如何分析競爭對手時發(fā)現(xiàn)，不同部門和級別的經(jīng)理對競爭對手分析的理解不同，關(guān)心的內(nèi)容也各異。銷售經(jīng)理談了許多關(guān)于如何建立競爭對手產(chǎn)品價格跟蹤系統(tǒng)、定價、銷售隊伍的分布、業(yè)務(wù)能力、薪酬待遇和服務(wù)等內(nèi)容；市場營銷經(jīng)理最關(guān)心競爭對手的品牌定位、市場份額、產(chǎn)品的幅度和深度、廣告開支、分銷范圍等；生產(chǎn)運(yùn)營經(jīng)理非常注重競爭對手制造基地的成本定位、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、供應(yīng)鏈問題；研發(fā)部經(jīng)理談?wù)摿嗽S多競爭對手的技術(shù)路線、關(guān)鍵技術(shù)、專利和創(chuàng)新能力等內(nèi)容；公司執(zhí)行總裁們往往更關(guān)心財務(wù)杠桿、運(yùn)營回報、合作關(guān)系等內(nèi)容；而集團(tuán)公司總部的決策者們最關(guān)心影響集團(tuán)發(fā)展的技術(shù)平臺建設(shè)、集團(tuán)縱向整合的程度、經(jīng)營主體的地域覆蓋和地點分布、部門之間的協(xié)作以及公司如何跟蹤了解對手的資本運(yùn)營手段和收購路線，以分析評價對手的市場定位和核心競爭力。
　　一、競爭對手分析的一般方法
　　從總體上講，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：（1）確認(rèn)公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。（2）確認(rèn)競爭對手的目標(biāo)。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅(qū)動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標(biāo)以外的目標(biāo)，以及競爭對手的目標(biāo)組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產(chǎn)品/市場細(xì)分區(qū)域的目標(biāo)。（3）確定競爭對手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認(rèn)競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認(rèn)識和決策。（4）確認(rèn)競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內(nèi)的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強(qiáng)弱。也可以進(jìn)行顧客價值分析來了解這方面的信息。（5）確定競爭對手的反應(yīng)模式。了解競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、強(qiáng)弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產(chǎn)品營銷、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應(yīng)，也就是確定競爭對手的反應(yīng)模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)部文化、指導(dǎo)信念也會影響其反應(yīng)模式。（6）最后確定公司的競爭戰(zhàn)略。
　　二、確定競爭對手分析的四個維度
　　然而，根據(jù)我們的實際經(jīng)驗，在當(dāng)今企業(yè)規(guī)模越來越大、國際化程度越來越高的市場環(huán)境下，籠統(tǒng)地說企業(yè)進(jìn)行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪些顧客和市場范圍、什么時間跨度內(nèi)進(jìn)行競爭對手分析之前作對手分析，就可能出現(xiàn)前文所說的那種“盲人摸象”現(xiàn)象，其實際效用將會大打折扣。因此，我們首先應(yīng)確定實施競爭對手分析的維度，從而確定從哪里入手進(jìn)行競爭對手分析最為有效并對公司的決策更有幫助。
　　1. 決策層級維度
　　進(jìn)行競爭對手分析前應(yīng)該確定的*9個維度是，決策層級維度，即由企業(yè)的哪個經(jīng)營決策層確定實施競爭對手分析任務(wù)。不同層級的經(jīng)營管理者所作的競爭對手分析涉及的內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別。例如，企業(yè)產(chǎn)品銷售代理的競爭對手分析的主要目的是為了在代理競標(biāo)中取勝；而銷售部經(jīng)理的競爭對手分析主要會涉及到對手產(chǎn)品的價格并預(yù)測和評估其新的價格策略；事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理作競爭對手分析是為了該部門確立其在市場上的位置；公司的CEO可能是為了企業(yè)的兼并收購或擴(kuò)張等戰(zhàn)略目的。因此，只有確定了是哪個決策層級進(jìn)行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實用性。
　　2. 決策類型維度
　　在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們還可以將其以決策類型進(jìn)行區(qū)分，如操作類型、戰(zhàn)術(shù)類型、和戰(zhàn)略類型等三種，即決策類型維度。請見以下——管理層級與決策類型關(guān)系圖。
　　由此可以看出，高層管理者關(guān)注的是戰(zhàn)略類型的競爭對手分析，中層職能部門經(jīng)理更關(guān)心戰(zhàn)術(shù)類型的競爭對手分析，而一線管理者則最關(guān)注操作類型的競爭對手分析。
　　3. 市場/顧客范圍維度
　　做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客和市場范圍維度，即對顧客和市場作詳細(xì)的定義和描述。顧客和市場范圍的確定對于分析成果的使用價值至關(guān)重要。例如，一個跨國汽車制造企業(yè)對北京的顧客群及市場范圍內(nèi)的競爭對手進(jìn)行分析與對整個中國的顧客群體及市場范圍內(nèi)的競爭對手作分析是不同的，在亞洲范圍內(nèi)乃至全球范圍內(nèi)的競爭對手分析更會迥然有別。下面是一家國內(nèi)大型（跨國）電器安裝器材生產(chǎn)企業(yè)的地域范圍、相關(guān)行業(yè)企業(yè)和戰(zhàn)略發(fā)展措施的關(guān)系圖解。
　　由此可以看出，該企業(yè)的競爭對手分析，在不同的地域范圍內(nèi)進(jìn)行，其涵蓋內(nèi)容和涉及行業(yè)范圍的差別非常大，因此分析的復(fù)雜程度差別也會相去甚遠(yuǎn)。
　　4. 時間跨度維度
　　競爭對手分析的時間跨度范圍的確定也是該項工作的內(nèi)容。對競爭對手及其行業(yè)的歷史分析追溯多么久遠(yuǎn)，對其未來發(fā)展的分析達(dá)到多么長遠(yuǎn)程度都是需要考慮的問題。例如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的分析，是否從20世紀(jì)初開始追溯？一家月餅生產(chǎn)企業(yè)是對競爭對手近幾年的銷售價格動態(tài)進(jìn)行分析呢，還是僅對今年中秋節(jié)期間的價格走向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對手分析中要首先定義的內(nèi)容。
　　三、競爭對手分析方法
　　1. 建立競爭對手信息采集分析系統(tǒng)
　　競爭對手信息采集分析系統(tǒng)包括企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面信息的采集。下面僅給出該系統(tǒng)的一些主要方面供讀者參考，目的是為大家提供一個建立該系統(tǒng)的方法和思路，以便根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進(jìn)行設(shè)計和操作。
　　在資料搜集過程中，對手資料范圍也可以根據(jù)實際情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數(shù)據(jù)內(nèi)容可以進(jìn)行細(xì)化并加以初步分析。分析的結(jié)果可以是從資料中直接獲得的數(shù)據(jù)或證據(jù)，也可以是根據(jù)基本資料作出的判斷。
　　●財務(wù)指標(biāo) 對對手的財務(wù)指標(biāo)作記錄的目的是，有些關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)能夠反映出對手最近的經(jīng)營狀況。需要說明的是，很少有大的企業(yè)只做單一業(yè)務(wù)，盡管有的做單一業(yè)務(wù)，但可能是一個跨國公司。因此在財務(wù)指標(biāo)信息表中設(shè)置了集團(tuán)、部門和單位等欄目。還可以根據(jù)對手的經(jīng)營組織情況分出其他的欄目。假設(shè)我們把現(xiàn)代汽車作為競爭對手進(jìn)行分析，“集團(tuán)”欄目應(yīng)屬于現(xiàn)代集團(tuán)的內(nèi)容，“部門”欄目應(yīng)反映現(xiàn)代汽車在全球的組織情況，“單位”欄目才反映現(xiàn)代汽車在中國的企業(yè)情況。如果調(diào)查的對手是現(xiàn)代汽車在中國的企業(yè)，集團(tuán)和部門的信息可以暫不作為搜集重點。另外表中的某些指標(biāo)項目，也可根據(jù)實際需要給予增加和減少。
　　●產(chǎn)品分析 一般認(rèn)為，企業(yè)間的競爭往往在產(chǎn)品和服務(wù)層面展開。當(dāng)然，在生產(chǎn)單位層面，也存在著對有限資源的競爭。不過，企業(yè)最關(guān)心的還是與對手的產(chǎn)品競爭。前面產(chǎn)品分析表中僅列了四個方面的內(nèi)容。還可以根據(jù)實際情況增加一些欄目，例如廣告投入、發(fā)展趨勢等。表中的數(shù)據(jù)應(yīng)來源于市場調(diào)查和相關(guān)數(shù)據(jù)推算。
　　●市場營銷和產(chǎn)品銷售活動 這方面的信息是關(guān)于競爭對手如何對市場施加影響。這些信息包括，對手的銷售隊伍的組織和規(guī)模、促銷活動、產(chǎn)品折扣、銷售渠道、門店數(shù)量布局等信息。如果是針對專業(yè)服務(wù)類公司，對手的主要服務(wù)對象、公開的營銷資料以及內(nèi)部刊物等資料都是應(yīng)該搜集的范圍。
　　●競爭優(yōu)勢來源 設(shè)立該表的想法出于麥克？波特的價值鏈理論，主要目的是為了辨別競爭對手的經(jīng)營活動為顧客提供的價值所在，從而發(fā)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢的來源。表中的標(biāo)題是根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論提煉出來的，對于一般管理者來說，也可以用一些企業(yè)管理者認(rèn)為更重要和更熟悉的語言作為標(biāo)題。
　　●對公司影響重大的活動 通過對競爭對手一些重大經(jīng)營活動的記錄，可以分析對手在市場競爭中的態(tài)勢和在競爭中將會采取什么樣的行動和反應(yīng)。
　　●國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍 就字面而言，該標(biāo)題似乎對研究本國競爭對手的人來說并不重要。如果只能了解競爭對手在哪幾個國家有經(jīng)營活動，這項分析內(nèi)容確實沒有意義。然而，有兩點必須注意。首先，跨國經(jīng)營企業(yè)有其天然的競爭優(yōu)勢。我們不能只分析該企業(yè)在本國的情況，應(yīng)該從該跨國企業(yè)的整體入手進(jìn)行調(diào)查分析。跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在全球化的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和對研發(fā)的高額投入。其次，跨國企業(yè)具有全球化的戰(zhàn)略資源整合優(yōu)勢，其戰(zhàn)略決策是基于全球化經(jīng)營的。因此，了解競爭對手的全球化經(jīng)營現(xiàn)狀是分析研究競爭對手可能在不同環(huán)境下將采取哪些經(jīng)營行為的最關(guān)鍵的*9步。
　　●關(guān)鍵因素 做競爭對手分析時，總有一些事實可以幫助了解或反映出對手的企業(yè)戰(zhàn)略，或能夠預(yù)示對手將要推出一個新的戰(zhàn)略。在這個表項下，需要搜集的數(shù)據(jù)包括，對手生產(chǎn)基地的選址、數(shù)量，研發(fā)基地在那里，高層管理團(tuán)隊的變更情況和近期的股權(quán)變更情況等內(nèi)容。根據(jù)行業(yè)和對手類型的不同，只要認(rèn)為是涉及對手的重要信息都可以列入該表。
　　●明顯的戰(zhàn)略 該表項是競爭對手資料采集系統(tǒng)的核心部分，也是最難完成的部分。這里“明顯”二字有其特定的含義，即根據(jù)分析資料推斷出競爭對手正在實施的戰(zhàn)略。不過，這只是推斷，不能保證其百分之百正確或在多長時間內(nèi)是正確的。重要的是，要持續(xù)不斷地對競爭對手信息進(jìn)行監(jiān)控和分析，以證實這些推斷的正確性和發(fā)現(xiàn)其中的矛盾，并且觀察對手何時能夠?qū)嵤┬碌膽?zhàn)略。
　　●優(yōu)勢和劣勢 我們經(jīng)常為企業(yè)作SWOT分析。因此優(yōu)劣勢分析的方法就不贅述了。但這里想強(qiáng)調(diào)的是，做競爭對手分析一定要建立在客觀的基礎(chǔ)上，盡量減少主觀愿望對競爭對手分析的影響，不能過分強(qiáng)調(diào)對手的優(yōu)勢，也不要主觀臆斷地擴(kuò)大對手的劣勢，結(jié)果會使分析失去它的客觀性，并造成決策失誤。例如一家美國公司多年對其主要競爭對手做跟蹤分析，結(jié)論是有幾家對手已經(jīng)瀕臨倒閉。幾年后，該公司發(fā)現(xiàn)這些對手們依然與之抗衡，而且還在發(fā)展?？梢娺@個分析結(jié)論已經(jīng)毫無意義。
　　●企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)的管理風(fēng)格和方法也會對其戰(zhàn)略和經(jīng)營行為產(chǎn)生影響。例如公司總部在整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的角色定位如何（母子公司制還是事業(yè)部制）？競爭對手在企業(yè)集團(tuán)中所處的位置如何，是主導(dǎo)地位還是一個次要的隨從位置？總公司對其業(yè)績?nèi)绾闻袛啵科湄攧?wù)原則對其產(chǎn)品成本產(chǎn)生怎樣的影響？CEO、總經(jīng)理的管理風(fēng)格如何？這些都與企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)有關(guān)。這些問題不僅針對那些從屬于一個大企業(yè)集團(tuán)的競爭對手而言，而且也適用于那些單一公司，他們的經(jīng)營哲學(xué)同樣也會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格的影響。因此，進(jìn)行競爭對手分析，對其經(jīng)營哲學(xué)的了解和分析也必不可少。
　　●人力資源政策 人力資源政策是對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績產(chǎn)生影響的重要方面。例如較低的薪酬水平會對企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才造成困難，也會影響到企業(yè)的經(jīng)營績效和實現(xiàn)長遠(yuǎn)的目標(biāo)。因此，除了薪酬制度外，了解競爭對手員工的質(zhì)量和資歷水平，為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會和職業(yè)生涯規(guī)劃等信息都是該表項的調(diào)查內(nèi)容。
　　●關(guān)鍵成功因素 首先應(yīng)該對本企業(yè)在行業(yè)中所處的位置做關(guān)鍵成功因素分析并做出評分（0-10分），它將作為與競爭對手做分?jǐn)?shù)對比時的常數(shù)。然后用同樣的方法將每個競爭對手的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行評分。關(guān)鍵成功因素指數(shù)是每個對手的分值除以本企業(yè)分值的商數(shù)。該指數(shù)可以作為本企業(yè)與其他競爭對手實力對比分析時的參考值。要完成這項分?jǐn)?shù)評定和指數(shù)判斷要求參與者進(jìn)行深入地分析思考，*4組成一個專門工作小組，而不要有某一個人來完成。
 　
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