從深諳財務之道的CFO向掌管公司戰(zhàn)略的CEO的轉變，要有足夠的自我意識和思維敏捷性，改變根深蒂固的行為模式，同時將這種改變擴散到整個管理團隊，這正是CFO向CEO轉變的真正秘訣所在。
　　通常CFO被認為技術性太強，這就意味著他們的思維過于狹窄，未必能夠勝任CEO在戰(zhàn)略和非技術方面的工作。事實上至少在美國，盡管有些CFO成功晉升為CEO,但只占到全部CEO的一小部分，約10%～15%。他們的成功有哪些可以借鑒的經驗呢？對于有志成為CEO的CFO來說，怎樣創(chuàng)造機會來實現(xiàn)轉變呢？
　　成功轉型的CFO
　　雖然從CFO轉變成CEO的案例并不都是成功的。但我們可以從成功者身上找尋可共借鑒的亮點。
　　1975～1991年間擔任吉列公司CEO的Coleman Mockler因其卓越的領導力被《從優(yōu)秀到卓越》一書引用。吉姆·柯林斯（Jim Collins）所著的《從優(yōu)秀到卓越》一書中對1400多家《財富》雜志歷年500強公司進行研究，其研究結果令人震驚——只有11家公司實現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績到卓越業(yè)績的跨越，這其中就包括吉列公司。在柯林斯看來，Mockler具備*3秀CEO的所有品質：務實、專注及誠實。另外Mockler的平和、謙遜和低調都是CEO必備的品格。他的CFO背景對于抵御外界金融人士接手吉列發(fā)揮著至關重要的作用。
　　另一位由CFO轉型成功的是遍布美國各個角落的全球大型連鎖快餐企業(yè)——漢堡王（Burger King）的CEO約翰·達斯伯格（John Dasburg）。他加入漢堡王后成功拯救了漢堡王并隨后把它賣掉。
　　無獨有偶，2008年美國國際集團（AIG）開始出現(xiàn)大量問題險些破產，Edward Liddy在此刻接手擔任CEO暨總裁，對于AIG在嚴峻的金融困境中站穩(wěn)腳步發(fā)揮了重要作用。
　　但是我們應該注意，這三位CFO之所以在當時能成功成為CEO,通常是因為他們的公司在那個特定的時間需要一位金融專家，而不是因為他們具備CEO所需要的戰(zhàn)略研究、產品或創(chuàng)新等方面的能力，這一點通過下面這些著名的失敗案例可見一斑。
　　CFO背景的優(yōu)劣勢
　　CFO之所以能夠在特定的時刻力挽狂瀾拯救公司，原因在于他們深諳財務之道、精通現(xiàn)金流、股東權益、投資回報率和利潤率，相比之下，生產、銷售等其他背景出身的CEO在這方面是非常欠缺的。因此當公司亟需轉機、成本或利潤出現(xiàn)問題或公司面臨被收購時，由CFO來擔任CEO通常是能夠勝任的。
　　公司有公司的生命周期，市場也有其自身發(fā)展規(guī)律，在某一特定發(fā)展時期，CFO的價值可以得到更大體現(xiàn)。當利潤率下降，公司需要財務紀律約束時，CFO最能勝任CEO一職。尤其是在日用品這類市場，產品優(yōu)勢不突出，唯有節(jié)約成本才能生存并[*{c}*]市場。
　　不過在另一些公司或行業(yè)，CFO的優(yōu)勢有可能成為掌舵公司的弊端。美國家用電器公司Sunbeam的CEO，他運用CFO的頭腦管理公司，盲目削減成本，不僅降低了產品質量，同時被摧毀的還有服務質量及員工斗志，致使公司陷入困境。
　　AT&T （美國電話電報公司）前CEO羅伯特·愛倫（Robert Allen），多次嘗試讓公司進入電腦行業(yè)，執(zhí)意收購NCR（當時美國第五大電腦制造商）。出身CFO的羅伯特·愛倫出發(fā)點僅僅是擴大規(guī)模，賺取利潤，與公司業(yè)務關系不大，將具備開發(fā)計算機技術的能力與具備開發(fā)拓展計算機市場的能力等同起來。最終AT&T無力與小的競爭對手競爭，這筆交易很快就成為一場災難。同樣是財務出身的通用汽車（General Motors）第八任CEO羅杰·史密斯（Roger Smith），在無法通過創(chuàng)新挽回市場份額損失又沒能降低成本時，通用汽車出現(xiàn)巨額虧損，在美國市場占有率迅速下降。
　　同樣有CFO經歷的輝瑞制藥的CEO亨利·馬克基尼爾（Henry McKinnell），最初成為CEO的他取得了有目共睹的成績，但由于獲取過多報酬聲譽毀于一旦。他缺乏CEO與公司董事、股東和社會公眾之間關系的敏感性，這些都是合格的CEO必備而CFO通常缺失的素質。因此在很多情況下，我們不得不承認，CFO的經驗對于CEO工作的影響可能弊大于利。
　　CEO與CFO的差異
　　成功的CEO與CFO之間有哪些不同呢？很顯然CFO的工作專業(yè)性非常強，而CEO則需具備戰(zhàn)略、管理和人際交往等多方面技能。財務高管的遴選考察的是對財務的理解和掌控，而管理和人際交往能力往往很少在考查范圍之內。有趣的是，在中國和美國，很多CFO被稱為“愛打折扣的人”，因為他們總是關注于降低成本和規(guī)避風險，尤其是當開發(fā)新產品和服務的時候。
　　顯然CFO類型的領導人可能會在嚴格成本管理方面發(fā)揮優(yōu)勢，但不利于產品創(chuàng)新和企業(yè)競爭力的提高。因此在企業(yè)陷入困境急需降低成本以求生存時，CFO的職業(yè)本能對于掌舵整個企業(yè)具有顯著優(yōu)勢。“愛打折扣”的領導思維對于企業(yè)短期目標有一定益處，但不利于其長期發(fā)展。
　　值得注意的是，這些差異與智力、志向、動力和教育背景無關。所有高管的決定都要受到無意識的認知偏差的影響，而他們通常無法意識到自己的偏見。在這個層面上CFO無異于其他高管，只不過他們的管理價值漏洞不同。任何高管都有各自不同的管理特性，管理中隱藏的漏洞遲早會給企業(yè)帶來問題。
　　CFO的認知偏見是安全保守、習慣性的降低成本、不相信領導力的魅力、缺乏全局思維和社交能力薄弱。要改變CFO的這一行為就意味著要對自己的管理漏洞有自知之明，提高思維敏捷性，提高主動性，從而使其管理模式發(fā)生改變，成為優(yōu)秀的CEO。反之他們將成為失敗的CEO，甚至永遠做不到CEO的位置。
　　自我意識是秘訣
　　以一位財富500強的美國公司CFO為例，我們權且叫他Fred。Fred是一位不尋常的CFO，他性格外向、善于社交和處理人際關系。與大多數CFO一樣，他對風險的規(guī)避到了常人難以理解的程度。但不同于多數CFO的是，他對資源和費用的利用支出非常高。盡管管理經驗豐富，但他完全沒有意識到自己的行為特征。
　　在經過佩斯領導力研究院評估工具測評后，他的管理弱項都在測評結果里呈現(xiàn)出來。有些人在面對測評結果時采取排斥和拒絕的態(tài)度，F(xiàn)red則恰恰相反。經過隨后的培訓課程，他很快意識到測評結果的真實性，隨后他的行為發(fā)生了日新月異的變化。他的表現(xiàn)迅速提升，從量變到質變，很快成為CEO的潛在人選。
　　此外Fred還做了其他重要的事情。在他接受培訓之后，他率領包括其全部品牌團隊財務管理者在內的財務高管都接受了評估、培訓和指導。通過這種方式，他和其團隊的自我意識都得到提高，頭腦更加敏銳，行為也得到改變。從個人行為轉變到組織轉型，這正是偉大的CEO行為。相信Fred會很快晉升為COO，最終成為CEO。
　　我們不難看出，F(xiàn)red能發(fā)生如此巨大的改變，最重要的是他有足夠的自我意識和思維敏捷性，能夠意識到自己行為的漏洞，并通過培訓和調整改變自己的行為。與此同時，他將這種改變擴散到整個管理團隊，這正是CFO向CEO轉變的真正秘訣所在。
　　財務素質不等于管理智慧
　　幾乎所有的CFO 都具備優(yōu)良的財務素質，擁有較高的金融或會計學位，但不能想當然認為管理智慧與財務素質成正比。某些情況下，財務素質高但可能管理策略不恰當。這是因為一般情況下，即便知道什么是正確的決定，但無意識的認知偏見會使決策過程受到影響。從行為經濟學和行為金融學等新興學科我們了解到，“知道”什么是正確的不一定意味著現(xiàn)實管理工作中真正“做到”正確的事。
　　實際上多數具備良好財務素質的CFO都在管理智慧方面存在不足。“管理智慧”指的是能夠從全局出發(fā)做出正確決定，既包括成本又包括毛利率等。也就是說，好的CFO不僅能降低成本，更重要的是具備使企業(yè)持續(xù)成長的能力，要接受提高產品與服務水平的同時可能伴隨的風險，高投入創(chuàng)造高產出，最終獲得比競爭對手高的毛利潤。遺憾的是，大多數CFO是做不到這些的。
　　這是CFO通常都會有的缺點，正是這些缺點決定了他們很難做到CEO的位置。這種具備單一技能的人才能將一種業(yè)務做到極致，卻很難將其他多數工作做好。這就是為什么在公司需要扭轉局面的時候CFO能力挽狂瀾，而無法從戰(zhàn)略角度使公司保持長久發(fā)展。
　　如我們所看到的，這一問題是可以通過提升自我意識和管理智慧來解決的。如果CFO能像Fred一樣就可以走出困境，不再是“單一型人才”。多數時候靠個人能力是很難做到這種改變的，可以借助一些指導和訓練使他們意識到影響他們做出正確決定的行為漏洞和認知偏差，從而提高管理能力。
　　文化影響管理智慧
　　改變行為模式對任何人來說都很難，即便他是管理者或CFO。CFO若要成為CEO，大多需要改變慣有的行為模式，提高掌控認知偏差的能力。有些團隊及其成員可以自我調整，不需要外界干預，但多數需要接受正規(guī)培訓和輔導。
　　通常情況下公司高管認為自己級別*6，對企業(yè)管理有足夠的信心，不需要接受任何培訓。即便在美國，公司高管接受培訓都是很平常的，他們視之為公司對自己的信任，有成為更高級別管理者的潛能，值得公司花錢讓他接受培訓。
　　在中國受到文化和“面子”觀念的影響，接受培訓等于承認自己存在缺點，是丟面子的事。不可否認，對于任何高管來說，改變觀念和行為都是不容易的。但在中國，由于這些文化因素的存在，這種改變將更加困難。事實上包括CFO在內的高管，管理智慧高低不同。智慧較高的CFO更易于接受培訓和指導，因為他們能認識到這種經歷的重要性。
　　此外CFO擁有的會計、金融學等專業(yè)資格有時候會使他們認為自己的專業(yè)技能能讓他們足以應對任何問題。要真正提升頭腦的敏銳度，實現(xiàn)管理思維的改變就要把之前學的放下，這樣才能升華到更高層次的理解。的確對許多CFO來說，改變行為模式是獲得CEO必要技能的*10方式。有些CFO對此內心存在一定的排斥。如果這樣，他就永遠難以抵達CEO的位置，就算做到了，也不會成功勝任。
　　一分耕耘一分收獲
　　改變行為模式猶如強迫自己走出舒適區(qū)，直面自己的弱點，這對人的心理是一種挑戰(zhàn)。但只有經歷這種挑戰(zhàn)，CFO才能獲得晉升更高級管理角色所需的技能。在這一過程中，管理智慧得到的升華，對工作和個人生活都是大有裨益的。
　　在美國CFO等高管將通過評估得到的管理水平結果進行公布已經變得非常普遍，這極大地體現(xiàn)了開放性和透明度。同時也向他們的員工傳遞了這樣的信息：高管都這樣做了，他們必須也要做到。這樣就迫使管理團隊中的每個成員都更具開放性和透明度，從而每個人的工作技能和管理智慧都得到提升。
　　CFO要提升管理智慧*4的方法是讓他們的員工也參與進來成為真正的團體努力而不是個人努力。個人的努力能為CFO提供改變管理模式的框架，但無法影響到管理團隊和公司。如果提高他們的參與度，那么可能帶來的是團隊和公司革命性的改變。
　　
　　　　
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