平庸企業(yè)往往在競爭策略、管理方式和生產(chǎn)流程等方面逐漸趨同，結果在趨同壓力下淪為了犧牲品。
當我們應該大膽創(chuàng)新的時候，為什么總是滿足于模仿‘*3做法’呢?——加里·哈默爾(Gary Hamel)
“‘*3做法’不等于*3戰(zhàn)略。”——麥肯錫咨詢公司(McKinsey & Company)
平庸企業(yè)往往在競爭策略、管理方式和生產(chǎn)流程等方面逐漸趨同，結果在趨同壓力下淪為了犧牲品。當然，對于經(jīng)理人而言，采取安全穩(wěn)妥的做法是有道理的，因為一個企業(yè)的成功，對于受雇于該企業(yè)的經(jīng)理人的意義遠遠高于對于該公司股東的意義。正因為如此，經(jīng)理人對待股東資本的態(tài)度遠遠比股東期待的要慎重。因此，很多經(jīng)理人在謀劃企業(yè)發(fā)展的時候，還沒有股東看得長遠。
企業(yè)高管面臨的評判標準遠遠比股東面臨的評判標準嚴格。如果企業(yè)在短期內(nèi)遇到了挫折，那么其高管肯定要承受很大的壓力。這就導致股東與職業(yè)經(jīng)理人之間出現(xiàn)了嚴重的矛盾和沖突。如果企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題，經(jīng)理人可能會失去工作，而且收入的穩(wěn)定性也會遭到很大威脅。相比之下，企業(yè)如果出了問題，對于股東而言，充其量只是其持有的證券組合中的一只股票蒙受一點市值損失。
經(jīng)理人反感風險，是因為這種做法能*5限度地維護自己的利益，因此即便這樣做會損害股東的利益，他也在所不惜。經(jīng)理人在企業(yè)經(jīng)營過程中采取安全穩(wěn)妥的措施，有多種表現(xiàn)形式，比如，過于循規(guī)蹈矩，過于害怕犯錯誤，過分注重資歷，雇用過多的顧問以防范自己失誤，注重向競爭標桿看齊，推崇一些風靡一時的管理理念。
經(jīng)理人在制定決策以及規(guī)劃的過程中，在各種形式的循規(guī)蹈矩中，也許危害*5的一種形式就是把行業(yè)內(nèi)的“*3做法”奉為標桿。而矛盾的是，這種對企業(yè)極具危害性的做法，對經(jīng)理人自身而言恰恰是最穩(wěn)妥安全的。
將“*3做法”奉為標桿的危害之處，在于同一個市場中的所有競爭者在定義“*3做法”的時候，采用的標準會出現(xiàn)驚人的相似。因此，等到所有競爭者都開始追隨、效仿這個“*3做法”的時候，他們的企業(yè)實際上就趨于相同了，失去了各自特色，因此也就失去了賺取財富的機遇。在過去的20年里，各種商學院和管理咨詢機構催生的最不利于創(chuàng)造價值的管理理念可能就是“*3做法”理念了。他們的初衷是催促落后者盡快趕上領先者，但結局卻是創(chuàng)造了大量的平庸企業(yè)和失敗者。
商業(yè)成功的秘訣不在于“*3做法”，而在于獨特做法。優(yōu)秀的管理層會永遠拒絕任何有可能導致企業(yè)戰(zhàn)略泛化的事情，包括任何會促使思維標準化的事情。效仿 “*3做法”就是一種不會追求創(chuàng)新的思維。這只是工業(yè)領域的抄襲現(xiàn)象。平庸企業(yè)在尋求萬無一失的戰(zhàn)略的過程中，錯誤地認為成功可以通過公式化的方式獲取。
平庸企業(yè)垂涎榮譽，但更害怕失敗。他們寧愿做一些防止錯誤的事情，也不愿做一些為成功奠定基礎的事情。他們認為沒有失誤就是成功。但是如果你堅持把“先確保正確”作為自己的制勝之道，不愿承擔“先犯錯誤”的風險，你就有可能永遠學不到任何新事物，永遠不會進步，永遠不會體驗到真正的成功。
市場競爭中的贏家為那些給他們帶來效益和進步的錯誤感到慶幸。他們不會非得有一個完美無缺的論證，才去采取行動。而輸家則會為每個錯誤和挫折感到痛苦，不僅如此，他們還往往會浪費大量精力去追究錯誤的原因。
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