有人把管理會計比喻成間諜,因為管理會計對方方面面的情況都需掌握,比如行業(yè)的情報、競爭對手的情報、企業(yè)各部門的情報。在企業(yè)內(nèi)部,財務(wù)部門容易被認為是產(chǎn)生費用的部門,如何讓財務(wù)部門成為企業(yè)管理者的智囊團,從而變“費用”為“資產(chǎn)”呢?經(jīng)常為各大企業(yè)CFO講課的中央財經(jīng)大學教授劉俊勇,對管理會計模式下CFO的職能有頗多思索和建議。
 
  據(jù)企業(yè)性質(zhì)確定成本戰(zhàn)略
  “面對這個多元多變的互聯(lián)網(wǎng)時代,CFO在企業(yè)的成敗中把握著經(jīng)濟命脈。所以,不斷創(chuàng)新和學習先進的企業(yè)做法,至關(guān)重要。”劉俊勇在聽到本報記者詢問對CFO的建議時表示。
  接著,劉俊勇舉例說:“像豐田和沃爾瑪這樣的企業(yè),是通過成本領(lǐng)先這種戰(zhàn)略來對抗競爭對手的,這樣的企業(yè)會對成本嚴加控制并不斷尋求降低產(chǎn)品成本的途徑,如KPI(關(guān)鍵績效指標)設(shè)定為總成本、產(chǎn)品成本、流程成本和作業(yè)成本,力爭使其產(chǎn)品在本行業(yè)成本最低。”“而像因特爾、蘋果這樣的高科技企業(yè)是通過產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略贏得市場的,他們力求使顧客感受到其產(chǎn)品優(yōu)于競爭者的產(chǎn)品并愿意為與眾不同的產(chǎn)品支付高價。
  新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)周期、立項數(shù)量是該類企業(yè)的KPI,這要求其成本系統(tǒng)技既能監(jiān)視新產(chǎn)品引入的頻率快慢,又能監(jiān)視產(chǎn)品開發(fā)過程效率、生產(chǎn)成本和營銷成本。”劉俊勇認為,CFO應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的全生命周期成本分析。
  據(jù)了解,戰(zhàn)略成本管理是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果與成本 行為進行全面了解、控制和改善,從而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。
  劉俊勇舉例說,像西南航空和戴爾的差異化成本結(jié)構(gòu),就是利用組織設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計以建立與戰(zhàn)略保持一致的成本結(jié)構(gòu)。也有一些企業(yè)進行了執(zhí)行性成本管理,也即改進既定成本戰(zhàn)略目標的成本管理活動,利用常用的管理會計方法計量與競爭性標桿相對比的成本業(yè)績,以發(fā)現(xiàn)改進機會,當然這其中少不了差異分析和成本動因分析。
 
  全成本核算體系
  “在面對競爭激烈的外部環(huán)境時,中國聯(lián)通積極挖掘成本潛能,以提高公司整體資源配置能力,并以此支撐公司發(fā)展與體制機制的創(chuàng)新。”劉俊勇將中國聯(lián)通現(xiàn)如今的本地網(wǎng)全成本核算體系和傳統(tǒng)成本核算體系進行了對比。
  像中國聯(lián)通這樣的電信企業(yè),本地網(wǎng)成本費用項目包括了折舊攤銷、網(wǎng)間結(jié)算支出、人工成本、網(wǎng)運成本、營業(yè)費用、財務(wù)費用、ICT成本、業(yè)務(wù)費及其他業(yè)務(wù)支出等。傳統(tǒng)成本核算體系是從披露和財務(wù)會計角度反映各專業(yè)成本情況,如分攤歸集為2G專業(yè)、3G專業(yè)、固網(wǎng)專業(yè)。對于本地網(wǎng)全成本核算體系,劉俊勇說:“全成本核算體系是從管理角度反映各管理線全部資源占用的信息,如分攤歸集為投資建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運營、市場經(jīng)營和行政綜合這幾類。”另外,中國聯(lián)通本地網(wǎng)全成本核算下的損益表也進行了調(diào)整,從傳統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)改為現(xiàn)今的網(wǎng)絡(luò)運營線成本、投資建設(shè)線成本、行政綜合線成本這幾方面;而本地網(wǎng)全成本核算實施后業(yè)績考核增加了管理線成本。
  “中國聯(lián)通的作法是通過全成本反映資源占用情況,這最終推動了資源整合優(yōu)化。”劉俊勇總結(jié)到。
  最后,劉俊勇還提醒廣大CFO,員工的價值創(chuàng)造行為必須得到評價和激勵,“海爾集團的管理創(chuàng)新是人單合一雙贏模式,意在讓每個員工成為創(chuàng)新的主體,人單合一就是對外建立一種員工同客戶零距離的契約,對內(nèi)建議以員工自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的自組織,形成每個員工主動承接戰(zhàn)略和客戶價值的主張,以企業(yè)家精神應(yīng)需而變并自主決策和自主經(jīng)營的開放生態(tài)管理系統(tǒng)。這樣可讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時能夠分享價值,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與雙贏。”

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