業(yè)績評價(jià)實(shí)踐的歷史很悠久?，F(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價(jià)的開端以杜邦公司的財(cái)務(wù)主管DolnasonBrown 于1919 年推出杜邦分析體系為標(biāo)志。管理大師彼得?F? 德魯克曾經(jīng)說過：“如果你不能評價(jià)，你就無法管理。”由此可見，對企業(yè)的評價(jià)很重要。
　　業(yè)績評價(jià)的方法主要可分為兩大類。一類是由一系列財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)構(gòu)成的傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)體系，一類是以平衡計(jì)分卡（BSC）和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為代表的新型業(yè)績評價(jià)體系。
　　在西方社會，自上世紀(jì)90 年代以來，隨著單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性日益顯現(xiàn)，西方企業(yè)業(yè)績評價(jià)進(jìn)入戰(zhàn)略創(chuàng)新時(shí)期。1991 年和1992 年，斯圖爾特和卡普蘭相繼提出EVA 和平衡計(jì)分卡的方法，迅速在西方企業(yè)界引起重視，很快就開始在企業(yè)獲得了廣泛應(yīng)用。
　　然而，令人遺憾的是，在西方企業(yè)被廣泛應(yīng)用的這些方法，在上世紀(jì)90 年代中后期被引入我國并引來較大關(guān)注和熱議后，卻并未帶來原本預(yù)期的廣泛應(yīng)用。盡管一些中國企業(yè)因此開展了一些探索和應(yīng)用，但效果并不盡如人意，傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系時(shí)至今日依然占據(jù)著我國企業(yè)業(yè)績評價(jià)的主流。
　　不過，隨著戰(zhàn)略管理會計(jì)的發(fā)展和中國企業(yè)管理水平的進(jìn)一步提升，傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)的方法或許將面臨越來越多的質(zhì)疑和困境，而以平衡計(jì)分卡為代表的新型的業(yè)績評價(jià)方法在突破本土化應(yīng)用這一瓶頸后，將為中國企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
　　平衡計(jì)分卡的獨(dú)特價(jià)值
　　被譽(yù)為上世紀(jì)90 年代管理會計(jì)理論與實(shí)踐最為重要的發(fā)展之一的平衡計(jì)分卡，一經(jīng)問世即被國際企業(yè)廣泛采用，并在實(shí)踐中被證明為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)帶來了巨大價(jià)值。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，在全世界的組織中，美國有60% 的企業(yè)采用了平衡計(jì)分卡，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡則高達(dá)70%。世界500 強(qiáng)企業(yè)中有80% 在應(yīng)用平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡已儼然成為世界范圍企業(yè)業(yè)績評價(jià)的主流。
　　作為目前發(fā)展最成熟、應(yīng)用最廣泛的新型業(yè)績評價(jià)方法，以平衡計(jì)分卡取代傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)體系為主的業(yè)績評價(jià)方法是管理會計(jì)的新重點(diǎn)。
　　平衡計(jì)分卡的獨(dú)特之處在于：1、它在一個(gè)評價(jià)系統(tǒng)中通過因果關(guān)系鏈，整合了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略指標(biāo)，關(guān)注結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)，使其成為一個(gè)前向反饋的管理控制系統(tǒng)。2、它通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)的三個(gè)維度，準(zhǔn)確反映出了最近10 多年來企業(yè)技術(shù)及競爭優(yōu)勢變化的實(shí)質(zhì)，即無形資產(chǎn)（如客戶關(guān)系、創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)流程、員工素質(zhì)、信息系統(tǒng)等）已成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，從而使業(yè)績管理更具戰(zhàn)略相關(guān)性。
　　中國企業(yè)應(yīng)用兩大階段
　　平衡計(jì)分卡在上世紀(jì)90 年代末開始引入中國，在我國的應(yīng)用大致可分為以下兩個(gè)階段。
　　一是將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于績效評價(jià)與管理的階段。在國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)中，平衡計(jì)分卡的使用目的主要集中在作為新的績效考核系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)對平衡計(jì)分卡效用的認(rèn)可也是由于能迅速建立起與戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤的考核指標(biāo)，在考核的維度方面比其他考評工具更為全面。由于對平衡計(jì)分卡的核心理念并不理解，在這個(gè)階段，先行應(yīng)用平衡計(jì)分卡的很多企業(yè)都遭遇了應(yīng)用失敗。
　　二是將平衡計(jì)分卡系統(tǒng)用在描述、衡量和管理戰(zhàn)略的階段。在這個(gè)階段，平衡計(jì)分卡已經(jīng)被運(yùn)用到了越來越多的大型企業(yè)集團(tuán)中，包括中航工業(yè)和寶鋼集團(tuán)等。民營企業(yè)實(shí)施成功的案例也日益增加，包括新奧集團(tuán)、泰得煤網(wǎng)、熙可國際等。
　　平衡計(jì)分卡在中國已經(jīng)從企業(yè)績效評價(jià)應(yīng)用發(fā)展到幫助企業(yè)提升綜合競爭力的高度，成功應(yīng)用的企業(yè)已經(jīng)在市場反應(yīng)度、組織學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部改善機(jī)制方面得到了大幅提升。
　　華潤集團(tuán)是最早采用平衡計(jì)分卡的中央企業(yè)。2003 年，華潤引入平衡計(jì)分卡來彌補(bǔ)其6S 管理體系在戰(zhàn)略協(xié)同方面的不足，大幅強(qiáng)化了這一管理體系的效能，幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了多元化發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)的快速健康擴(kuò)張。
　　國內(nèi)跨國公司也較多采用了平衡計(jì)分卡，其成功典范包括飛利浦和中外運(yùn)敦豪（DHL）。這兩家公司憑借對平衡計(jì)分卡的成功應(yīng)用，強(qiáng)化了企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，取得了業(yè)績改善。飛利浦通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，逐步實(shí)現(xiàn)其在中國的戰(zhàn)略目標(biāo)——以每年25% 的速度增長；而DHL 憑借平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了其作為行業(yè)內(nèi)市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略目標(biāo)，并一直保持這一地位。
　　一些著名的民營企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡也取得了不錯(cuò)的效果，如萬科、海信通信、聯(lián)想等。唐山建龍實(shí)業(yè)公司是我國民營企業(yè)中較早實(shí)施BSC項(xiàng)目的，通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡改進(jìn)戰(zhàn)略管理流程和績效管理系統(tǒng)，在短短幾年內(nèi)就能夠與鞍鋼、首鋼等大企業(yè)集團(tuán)同臺競技，并成為中國冶金行業(yè)的一面旗幟。
　　本土化應(yīng)用瓶頸
　　如上文所述，平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)的應(yīng)用中走過了兩個(gè)階段，并在一些企業(yè)取得了成功應(yīng)用，起到了很好的效果。但總體而言，作為一種已在西方企業(yè)被廣泛證明其價(jià)值和有效性的科學(xué)管理方法，平衡計(jì)分卡在我國的推廣和應(yīng)用卻十分不盡如人意。盡管前述一些企業(yè)已在實(shí)施中取得了不錯(cuò)的效果，但還有不少企業(yè)遭遇了實(shí)施失敗，而更多企業(yè)還處在摸索或躑躅不前的階段。
　　這其中，最主要的問題就在于中國企業(yè)對戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡的認(rèn)知程度和內(nèi)部管理的協(xié)調(diào)水平不夠，致使平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)的本土化應(yīng)用中遭遇困境。
　　綜觀平衡計(jì)分卡的成功案例，我們可以發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)共同之處：一是企業(yè)管理層對戰(zhàn)略管理有一定認(rèn)知，并且在平衡計(jì)分卡的推動過程中重視公司上下在認(rèn)識層面的建設(shè)；二是企業(yè)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，具有與西方企業(yè)相對接近的管理機(jī)制。
　　以中航工業(yè)發(fā)動機(jī)控股有限公司（以下簡稱“中航工業(yè)發(fā)動機(jī)”）為例。該公司自2010 年12月起全面推行綜合平衡計(jì)分卡制度。在推行過程中，不僅注重指標(biāo)體系建設(shè)與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，還有效地借助領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用、考核掛鉤作用、專家指導(dǎo)作用、總部[*{c}*]作用、典型示范作用等“五個(gè)作用”來進(jìn)行有效帶動，并通過從戰(zhàn)略工具向工作習(xí)慣轉(zhuǎn)化，將平衡計(jì)分卡上升到文化層面，逐步形成了具有行業(yè)特點(diǎn)的精益文化氛圍，最終推動平衡計(jì)分卡成功應(yīng)用。
　　隨著國內(nèi)企業(yè)對平衡計(jì)分卡的理念與帶來效益的認(rèn)識的逐漸深入，以及接受程度的日益理性化，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用將逐漸深入。不過，在這個(gè)過程中，中國企業(yè)增強(qiáng)管理基礎(chǔ)和戰(zhàn)略管理意識，加深對平衡計(jì)分卡理念的認(rèn)識，研究并推廣本土化的應(yīng)用方法和經(jīng)驗(yàn)仍然任重道遠(yuǎn)。
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