CMA每日考點(diǎn)解析【2015-03-12】

　　3月12日CMA考點(diǎn)解析來(lái)啦，這次為各位考生介紹的是BPR，大家看完之后一定要熟練掌握哦！
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　　BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢(qián)皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書(shū)中，哈默和錢(qián)皮指出，200年來(lái)，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工的思想來(lái)建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡(jiǎn)單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來(lái)建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來(lái)、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)依次進(jìn)行工作的工作方式。
 

 

　　企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專(zhuān)家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

　　(1) 顧客（Customer）——買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

　　(2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

　　(3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。

　　面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來(lái)自日本、歐洲的威脅而展開(kāi)的實(shí)際探索，1993年哈默和錢(qián)皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corporation）一書(shū)，書(shū)中認(rèn)為：“20年來(lái)，沒(méi)有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢(qián)皮又出版了《再造管理》。哈默與錢(qián)皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T(mén)話題，哈默和錢(qián)皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過(guò)流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過(guò)去多位專(zhuān)才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。

　　In 1990, Michael Hammer, a former professor of computer science at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), published an article in the Harvard Business Review, in which he claimed that the major challenge for managers is to obliterate non-value adding work, rather than using technology for automating it.[1]This statement implicitly accused managers of having focused on the wrong issues, namely that technology in general, and more specifically information technology, has been used primarily for automating existing processes rather than using it as an enabler for making non-value adding work obsolete.

　　1990年，前麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)教授邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇文章，在文中邁克爾·哈默提出一個(gè)論斷，稱(chēng)管理者們最主要的挑戰(zhàn)是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作變得自動(dòng)化。這個(gè)論斷從一個(gè)側(cè)面批評(píng)了把精力放錯(cuò)地方的管理者們，也就是主要運(yùn)用統(tǒng)稱(chēng)的科技，和更加具體化的信息技術(shù)使流程自動(dòng)化，而不是將這些技術(shù)作為一種工具，來(lái)去除非增值的工作。

　　Hammer's claim was simple: Most of the work being done does not add any value for customers, and this work should be removed, not accelerated through automation. Instead, companies should reconsider their processes in order to maximize customer value, while minimizing the consumption of resources required for delivering their product or service. A similar idea was advocated by Thomas H. Davenport and J. Short in 1990[2], at that time a member of the Ernst & Young research center, in a paper published in the Sloan Management Review the same year as Hammer published his paper.

　　邁克爾·哈默的論斷很簡(jiǎn)單:人們進(jìn)行的大部分工作是沒(méi)有給客戶帶來(lái)價(jià)值的，而這部分工作是要被去除，而并不是通過(guò)自動(dòng)化來(lái)提速的。同時(shí)，公司應(yīng)該重新審視他們的流程，從而使客戶價(jià)值*5化，使傳輸產(chǎn)品或服務(wù)所消耗的資源降到最少。1990年，即在邁克爾·哈默發(fā)表上述論斷的同一年，《斯隆管理周刊》的成員托馬斯·達(dá)文波特和J·邵特也提出了相似的論斷。

　　This idea, to unbiasedly review a company’s business processes, was rapidly adopted by a huge number of firms, which were striving for renewed competitiveness, which they had lost due to the market entrance of foreign competitors, their inability to satisfy customer needs, and their insufficient cost structure. Even well established management thinkers, such as Peter Drucker and Tom Peters, were accepting and advocating BPR as a new tool for (re-)achieving success in a dynamic world. During the following years, a fast growing number of publications, books as well as journal articles, were dedicated to BPR, and many consulting firms embarked on this trend and developed BPR methods. However, the critics were fast to claim that BPR was a way to dehumanize the work place, increase managerial control, and to justify downsizing, i.e. major reductions of the work force [3], and a rebirth of Taylorism under a different label.

　　客觀地重新審視公司業(yè)務(wù)流程的理念迅速被大量的公司付諸實(shí)踐，這些公司曾因?yàn)橥鈬?guó)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)軍本土市場(chǎng)、自身在滿足消費(fèi)者需求方面的能力不足、成本結(jié)構(gòu)的管理不善而蒙受巨大損失，他們一直以來(lái)翼求著讓自身競(jìng)爭(zhēng)力的失而復(fù)得的途徑。甚至一些像彼得?德魯克（Peter Drucker）和湯姆·彼得斯（Tom Peters）這樣的，曾經(jīng)建立了完善而系統(tǒng)的管理大師，也接受了這一思想，并提倡將BPR（業(yè)務(wù)流程再造）做為在不斷變化的環(huán)境中獲得成功的新工具。在接下來(lái)的幾年里，大量涌現(xiàn)了探討B(tài)PR理論的書(shū)籍和期刊論文等出版物，許多咨詢公司加入了這一趨勢(shì)并發(fā)展了BPR理論。然而，它的批評(píng)者也很快涌現(xiàn)出來(lái)，他們聲稱(chēng)業(yè)務(wù)流程重組加強(qiáng)了管理者的控制力，成為裁員，大幅減少勞動(dòng)力，這讓職場(chǎng)變得毫無(wú)人性,堪稱(chēng)是泰勒主義蓋頭換面的重生。

　　Despite this critique, reengineering was adopted at an accelerating pace and by 1993, as many as 65% of the Fortune 500 companies claimed to either have initiated reengineering efforts, or to have plans to do so. This trend was fueled by the fast adoption of BPR by the consulting industry, but also by the study Made in America, conducted by MIT, that showed how companies in many US industries had lagged behind their foreign counterparts in terms of competitiveness, time-to-market and productivity.

　　Development after 1995 With the publication of critiques in 1995 and 1996 by some of the early BPR proponents, coupled with abuses and misuses of the concept by others, the reengineering fervor in the U.S. began to wane. Since then, considering business processes as a starting point for business analysis and redesign has become a widely accepted approach and is a standard part of the change methodology portfolio, but is typically performed in a less radical way as originally proposed.

　　More recently, the concept of Business Process Management (BPM) has gained major attention in the corporate world and can be considered as a successor to the BPR wave of the 1990s, as it is evenly driven by a striving for process efficiency supported by information technology. Equivalently to the critique brought forward against BPR, BPM is now accused of focusing on technology and disregarding the people aspects of change.

　　企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，使之合理化。通過(guò)對(duì)企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過(guò)程中，可以按以下程序進(jìn)行。

　　1．對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問(wèn)題。

　　根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說(shuō)，原來(lái)的作業(yè)程序是與過(guò)去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問(wèn)題：

　?、俟δ苷系K：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來(lái)的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

　?、劭尚行裕焊鶕?jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問(wèn)題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問(wèn)題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場(chǎng)，具體觀測(cè)、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。

　　為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮：

　　①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

　　②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；

　?、劢o予職工參與決策的權(quán)力；

　?、転橥环N工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；

　?、莨ぷ鲬?yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行；

　?、薇M量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

　?、咴O(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case manager）。

　　對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。

　　3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

　　4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。

　　實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。

　　企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

　　BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。美國(guó)的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，其中一些主要方法有：

　　l、合并相關(guān)工作或工作組。

　　如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來(lái)完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來(lái)完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫(kù)，信息交換中心，來(lái)對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

　　2、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。

　　在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開(kāi)始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長(zhǎng)。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

　　3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。

　　傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過(guò)程中。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡(jiǎn)捷。

　　4、模糊組織界線。

　　在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門(mén)劃分。為了使各部門(mén)工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)信息網(wǎng)傳送的銷(xiāo)售和庫(kù)存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

　　另外，BPR的特性有：

　　強(qiáng)調(diào)顧客滿意

　　使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段

　　關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程

　　強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

　　對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造

　　高層管理者的推動(dòng)

　　在組織中降低決策的層級(jí)

　　在實(shí)踐中，BPR得到廣泛的應(yīng)用。90年代初，美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一的福特汽車(chē)公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車(chē)公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達(dá)汽車(chē)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5:500，這個(gè)比率讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購(gòu)卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。公司對(duì)采購(gòu)進(jìn)行了流程重組。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來(lái)的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮小到4個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍。

　　實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素

　　業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

　　1、認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。

　　2、增加運(yùn)營(yíng)能力所需的戰(zhàn)略。

　　3、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

　　4、核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

　　5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

　　6、市場(chǎng)上有了新變化。如市場(chǎng)份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

　　盡管業(yè)務(wù)流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過(guò)一半的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)。這中間*5的三個(gè)障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；（3）組織對(duì)變革的抗拒。正是因?yàn)檫@些原因，業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就變成一個(gè)重要的研究領(lǐng)域。

　　以下的KSF來(lái)源于標(biāo)桿（Benchmarking）競(jìng)爭(zhēng)，它們也有助于企業(yè)從事有效的業(yè)務(wù)流程重組。

　　核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（Top Priority for Top Management）

　　企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（Company Strategic Direction）

　　可以量度的重組目標(biāo)（Measurable Objectives）

　　可行的實(shí)施方法（Proven Methodology）

　　業(yè)務(wù)流程重組是一個(gè)過(guò)程（Business Process Reengineering is a Process）

　　提升業(yè)務(wù)流程的過(guò)程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（The Process Improvement Processis Continually Funded）

　　組織為流程而定，而不是流程為組織而定（Organizations Work for Processes,Processes Don’t Work for Organizations）

　　將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍（BPR Must Include Customers and Supplies）

　　重組的一致性優(yōu)先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach）

　　“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。American Express（美國(guó)信用卡公司）通過(guò)再造，每年減少費(fèi)用超過(guò)10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門(mén)，通過(guò)再造，對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)?4，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。

　　在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問(wèn)題在于：

　　①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。

　?、诤雎宰鳂I(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

　　③未考慮經(jīng)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。

　　總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過(guò)變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來(lái)越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來(lái)。有些管理學(xué)者通過(guò)大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱(chēng)為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

　?。?）誤區(qū)： 　　BPR是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國(guó)企業(yè)

　　實(shí)施BPR就是裁員，會(huì)加重企業(yè)員工的下崗失業(yè)問(wèn)題

　　BPR就是信息技術(shù)

　　BPR可以徹底解決企業(yè)管理的一切問(wèn)題

　　BPR是在業(yè)務(wù)流程原有基礎(chǔ)上進(jìn)行追加式的改進(jìn)

　　任何人都可以發(fā)起B(yǎng)PR，并對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理

　?。?）解釋?zhuān)?　　BPR能夠滿足企業(yè)提升管理水準(zhǔn)的需要，適合具有該需求的企業(yè)

　　BPR嘗試用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁員

　　BPR不等同于信息技術(shù)

　　BPR可以優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并解決企業(yè)在業(yè)務(wù)流程方面的問(wèn)題

　　BPR不是對(duì)原有的流程進(jìn)行修改，而是要對(duì)流程進(jìn)行徹底重構(gòu)

　　BPR的工作需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視、業(yè)務(wù)骨干的全面參與，還需要富有專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施隊(duì)伍

　　業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來(lái)的一種理念，是對(duì)這個(gè)企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過(guò)程。而B(niǎo)PR 相對(duì)來(lái)講是對(duì)企業(yè)做一個(gè)很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時(shí)候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個(gè)管理的方法，對(duì)于企業(yè)的流程進(jìn)行管理，主要是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個(gè)全面的分析，以明確哪些流程對(duì)企業(yè)很重要，哪些流程對(duì)企業(yè)不太重要，然后對(duì)這些流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、描述，最后通過(guò)IT 技術(shù)對(duì)這些流程實(shí)時(shí)地進(jìn)行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對(duì)來(lái)說(shuō)，BPR是再造，是對(duì)企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動(dòng)，所以進(jìn)行BPR 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)很高。

　　BPM是一個(gè)持續(xù)性的活動(dòng)，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)管理機(jī)制。這個(gè)管理機(jī)制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個(gè)功能。可以這么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長(zhǎng)路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個(gè)的過(guò)程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱(chēng)為BPR。

　　每個(gè)組織都應(yīng)判斷這些改變是否也適用于其自身。業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個(gè)強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有：

　　認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)；

　　增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力所需要的新的遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；

　　重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；

　　核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)；

　　市場(chǎng)上的改變：如失去市場(chǎng)份額、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。

　　簡(jiǎn)而言之，從美國(guó)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類(lèi)：

　　*9類(lèi)企業(yè)：身陷困境，走投無(wú)路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍的地步。“重組”是企業(yè)*10的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

　　第二類(lèi)企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說(shuō)，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到即將有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給他們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。

　　第三類(lèi)企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說(shuō)眼前沒(méi)有困難，即使是看得著或想得到的將來(lái)也不會(huì)有什么大問(wèn)題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。“重組”被看作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語(yǔ)所說(shuō)：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效的東西。