當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的發(fā)展新階段，金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，互聯(lián)網(wǎng)金融等新型業(yè)態(tài)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。在此環(huán)境下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式被改變，過(guò)去十年“跑馬圈地、高歌猛進(jìn)”的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，增速回落將是新常態(tài)。由于盈利空間受到“兩頭擠壓”，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)狀況面臨更多挑戰(zhàn)，表現(xiàn)為利差空間逐步縮小、各項(xiàng)收益增長(zhǎng)受阻，而包括資本成本、資金成本、合規(guī)成本等在內(nèi)的各類經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)上升。以2014年為例，17家上市銀行平均凈利潤(rùn)增速不到8%，較上年下降了5個(gè)百分點(diǎn)。
　　為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境變化，提高市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值*5化，商業(yè)銀行必須審時(shí)度勢(shì)，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，對(duì)具有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題進(jìn)行科學(xué)謀劃，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理真正成為經(jīng)營(yíng)決策的支持系統(tǒng)、增長(zhǎng)發(fā)展的保障系統(tǒng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制系統(tǒng)和企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造系統(tǒng)。具體來(lái)說(shuō)：
　　財(cái)務(wù)管理工具要向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變
　　財(cái)務(wù)管理工具：向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)銀行已普遍認(rèn)識(shí)到管理會(huì)計(jì)的重要性，但因組織架構(gòu)、客戶、產(chǎn)品體系、收入和成本項(xiàng)目等具有一定特殊性，管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行尚未形成成熟的應(yīng)用體系。“大數(shù)據(jù)”技術(shù)的運(yùn)用將成為管理會(huì)計(jì)發(fā)展的助推器。一是實(shí)行“全流程”植入。是拓展縱深應(yīng)用領(lǐng)域。三是強(qiáng)化成本核算分?jǐn)倷C(jī)制。
　　財(cái)務(wù)管理模式要向財(cái)務(wù)共享服務(wù)轉(zhuǎn)變
　　所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式即通過(guò)電子化遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將與決策相關(guān)、重復(fù)性高的財(cái)務(wù)核算工作轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心進(jìn)行集中辦理，把財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略決策職能與操作性職能相分離。參加財(cái)務(wù)共享服務(wù)的單位保持“三個(gè)不變”：預(yù)算管理不變、財(cái)務(wù)授權(quán)不變和會(huì)計(jì)主體地位不變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)質(zhì)是對(duì)商業(yè)銀行整體財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程，是將財(cái)務(wù)管理從職能型管理部門向服務(wù)型角色轉(zhuǎn)換的過(guò)程。
　　財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵要向精益化管理轉(zhuǎn)變
　　一是預(yù)算管理方面。新常態(tài)下，預(yù)算管理應(yīng)該更加注重預(yù)算內(nèi)涵與預(yù)算績(jī)效，預(yù)算管理應(yīng)從資源導(dǎo)向轉(zhuǎn)向目標(biāo)導(dǎo)向，從平面預(yù)算轉(zhuǎn)向立體預(yù)算，從靜態(tài)預(yù)算轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的有機(jī)銜接。因此，預(yù)算編制應(yīng)更加注重關(guān)鍵事項(xiàng)、關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)及關(guān)鍵指標(biāo)的把握；預(yù)算實(shí)施應(yīng)更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度，以及預(yù)算的持續(xù)管理優(yōu)化；預(yù)算分配應(yīng)更加傾向采用定額預(yù)算，作為定性預(yù)算的重要補(bǔ)充；預(yù)算考核應(yīng)更加注重投入產(chǎn)出效果，以及資源使用效率和效益。二是成本管理方面。成本管理水平是衡量一家現(xiàn)代銀行公司治理水平的重要標(biāo)志。
　　新常態(tài)下，商業(yè)銀行必須創(chuàng)新成本管理方式，打破傳統(tǒng)的成本管理局限，堅(jiān)持以價(jià)值管理為核心，運(yùn)用價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因追溯分析、標(biāo)桿管理分析等先進(jìn)的理念與方法，從產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶體驗(yàn)等全價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，查找成本驅(qū)動(dòng)因素，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。加強(qiáng)源頭式成本管理，分析成本形態(tài)，建立成本分類管理制度，變事后核算為事前引導(dǎo)、事中控制、事后評(píng)價(jià)。建立全面成本管理體系，融入創(chuàng)新思維，創(chuàng)新管理模式，以投入產(chǎn)出相匹配原則作為衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩，不斷提高資源使用效率和效益。三是財(cái)務(wù)分析方面。商業(yè)銀行應(yīng)借助“大數(shù)據(jù)”技術(shù)，加快建設(shè)完善財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)分析和預(yù)測(cè)能力，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息資源，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，更加科學(xué)地輔助管理決策。