注會《戰(zhàn)略風險》第六章科目輔導(dǎo)(6)

第二節(jié) 戰(zhàn)略控制方法

　　一、預(yù)算與預(yù)算控制

　　(一)預(yù)算與預(yù)算控制目的
 

　　預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標。通常是用預(yù)算的形式來完成的。預(yù)算是一個多目標的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用。預(yù)算可以：

　　1.強迫計劃。預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細的計劃實現(xiàn)每個部門、每項業(yè)務(wù)甚至每個經(jīng)理的目標并預(yù)計將會出現(xiàn)的問題。

　　2.交流思想和計劃。需要一個正式的系統(tǒng)以確保計劃涉及的每個人意識到自己應(yīng)該做的事情。溝通可能是單向的，如經(jīng)理給部下布置任務(wù)，也可能是雙向的對話。

　　3.協(xié)調(diào)活動。需要整合不同部門的活動，以確保向著共同目標一起努力。這意味著協(xié)調(diào)是很難實現(xiàn)的。例如，采購部應(yīng)立足于生產(chǎn)要求編制預(yù)算，而生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)當基于銷售預(yù)期。

　　4.資源分配。預(yù)算過程包括識別將來需要以及能夠獲得的資源。應(yīng)當要求預(yù)算編制者根據(jù)期望的活動層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便*4地加以利用。

　　5.提供責任計算框架。預(yù)算要求預(yù)算中心的經(jīng)理對其下控制的實現(xiàn)預(yù)算控制目標負責。

　　6.授權(quán)。正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當作為對預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費用的授權(quán)。只要預(yù)算中包括費用支出項目，就可能不需在費用發(fā)生之前獲得進一步的批準。

　　7.建立控制系統(tǒng)。可以通過比較現(xiàn)實結(jié)果的預(yù)算計劃來提供對于實際業(yè)績的控制。背離預(yù)算能夠被調(diào)查，而且應(yīng)將背離的原因區(qū)別為可控和不可控的因素;

　　8.提供績效評估手段。它提供了可以與實際結(jié)果比較的目標，以便評估員工的績效。

　　9.激勵員工提高業(yè)績。如果存在一個可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識別出背離預(yù)算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。

　　然而，不切實際的預(yù)算、或者經(jīng)理對預(yù)算進行緩沖以保證實現(xiàn)目標的預(yù)算、或者僅僅關(guān)注目標的實現(xiàn)而沒有實際行動的預(yù)算都不是好的預(yù)算。這些預(yù)算都沒有關(guān)注長期后果。
 

　　預(yù)算控制是一個過程，總預(yù)算移交給責任中心，允許對于實際結(jié)果和預(yù)算的比較進行持續(xù)的監(jiān)控，通過個人行為保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，或者為修改預(yù)算提供基礎(chǔ)。它集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供服務(wù)。應(yīng)當認識到，成本并不是*10的關(guān)鍵成功要素，因此預(yù)算控制系統(tǒng)通常是和其他績效管理體系相輔相成的，從而產(chǎn)生了業(yè)績計量的平衡計分卡。預(yù)算控制的問題是預(yù)算管理者通常都不負責實現(xiàn)目標。預(yù)算中，企業(yè)作為一個整體的目標，和經(jīng)理個人的目標以及不同的人在不同階段適用的控制都未必一致。
 

　　(二)預(yù)算的類型

　　編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。
 

　　1.增量預(yù)算(Incremental budgeting)

　　這種預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種考慮關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。

　　增量預(yù)算的優(yōu)點包括：(1)預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的;(2)經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門;(3)系統(tǒng)相對容易操作和理解;(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;(5)容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。

　　而增量預(yù)算的缺點在于：(1)它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去;(2)不能擁有啟發(fā)新觀點的動力;(3)沒有降低成本的動力;(4)它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算;(5)它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。
 

　　2.零基預(yù)算(Zero-based budgeting)

　　這種預(yù)算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。

　　零基預(yù)算允許通過在企業(yè)中的特定部門的試行而在預(yù)算過程中實施高層次的戰(zhàn)略性目標。此時首先應(yīng)當歸集成本，然而根據(jù)以前的結(jié)果和當前的預(yù)測進行計量。

　　零基預(yù)算的優(yōu)點包括：(1)能夠識別和去除不充分或者過時的行動;(2)能夠促進更為有效的資源分配;(3)需要廣泛的參與;(4)能夠應(yīng)對環(huán)境的變化;(5)鼓勵管理層尋找替代方法。

　　而零基預(yù)算的缺點在于：(1)它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程;(2)它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標;(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。
 

　　典型例題：

　　[多選題]關(guān)于預(yù)算控制，下列說法不正確的是(   )

　　A預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源配置的方法

　　B預(yù)算通常是比較短期的控制方法，因此通常不會關(guān)注長期目標

　　C預(yù)算是績效評估的手段之一，也可以激勵員工提高績效

　　D預(yù)算是一個過程，需要各個部門和全員共同參與，成本是預(yù)算控制中的核心控制要素

　　【答案】BD

　　【解析】B盡管預(yù)算本身所涉及的內(nèi)容是短期，但如果預(yù)算沒有關(guān)注長期后果，也不是好的預(yù)算。D成本并不是預(yù)算*10考慮的因素，預(yù)算需要與其他績效考評管理系統(tǒng)相輔相成，共同實施監(jiān)督與控制評價。