一場圍繞發(fā)展和制衡的反思與博弈正在建行悄然進行。以獨立于分行管理班子的風險總監(jiān)為代表的垂直風險管理體制在運行近八年后，面臨改弦易轍。
　　建行風險體制改革的基本架構初見端倪：建行的一級、二級分行將不再設獨立的風險總監(jiān)，由分管副行長取而代之，這一體系衍生出的“平行作業(yè)”也隨之退出歷史舞臺；信用風險的管理將由籌建中的信貸管理部全權負責，貸后管理也將納入其中；操作風險的管理則交由總行的內控管理部門負責，并在分支機構建立垂直的內控合規(guī)體系；原有的風險管理部門則專注于風險的識別、計量和建立相應的達標標準。
　　“最終的方案還沒有正式推出，內部還很有爭議。”接近建行有關部門的知情人士表示，針對這一方案 ，建行內部有截然不同的兩類意見。
　　來自業(yè)務部門的意見認為這樣的改革沒什么不好，“原有體制之下，追求市場份額的經營部門和追求規(guī)避風險的風險部門之間的矛盾漸深，已影響到正常的業(yè)務經營。”這類意見認為，建行近年來市場份額失守，“效率降低”，風控部門頻頻實施否決權是“罪魁禍首”。
　　另外，在四大行中，建行原本盈利能力（ROE）*6、整體的不良率最低且撥備率*6，但2012年已經被*5銀行工行全面趕超，雖然差距不大，但也足以引發(fā)建行內部的焦慮。
　　按照現(xiàn)在初定的改革方案，原來直接向總行首席風險官匯報和負責的風險總監(jiān)要撤裁，大部分改成負責風險的副行長，并進黨委班子，日后主要向分行行長負責， 總行恢復成業(yè)務指導的角色。尤為關鍵的變化是，未來分行的審貸會由風險總監(jiān)牽頭并享有一票否決權的狀況將不復存在。
　　建行之所以有這么大的改革動作，2012年7月爆出的建行浙江分行中江案是導火索（相關報道見本刊2012年第27期“建行30億貸款身陷中江案”）。建行給中江集團近30億元的貸款變成不良，在明知中江集團陷入財務困境后還繼續(xù)提供6億元理財資金。案發(fā)后，建行內部嚴厲處理了幾十名相關人員，浙江分行原行長崔濱州被調離，數(shù)位分行行長被撤職，分行風險原總監(jiān)被降職處分。
　　此案爆發(fā)后，建行內部形成一種強烈的意見認為，原有管理架構已難以適應當前的經營環(huán)境和風險管理需求；再加上業(yè)務部門的怨言，直接導致了這次改革風控體制的大動作。
　　但有主張繼續(xù)維護獨立垂直風險管理體制的銀行高管認為，“建行建立獨立、垂直的風險管理體制領業(yè)界之先，初衷是對行政權力加以制衡，隔離行長對業(yè)務的不正常干預，這符合全球銀行業(yè)發(fā)展的潮流。”他表示，個別案件不足以否定和顛覆風險垂直管理體制，而應在原先基礎上予以完善改進。目前建行究竟是要做*4的還是*5的銀行？是否有必要對風控體制作這么大的否定和手術？面臨經濟下行期，這樣做是否不利于風險控制？都是疑慮所在。
　　也有接近改革方案的人士認為，這次改革的基本邏輯是“誰經營誰負責，更加強調責權統(tǒng)一和集體決策，充分發(fā)揮所有班子成員的積極性?，F(xiàn)實中沒有哪種方式*4，管理目標是選擇最符合戰(zhàn)略目標和管理實際的方案。”他并稱，不再設風險總監(jiān)，并非沒有人管風險。
　　“建行不會因此‘一夜回到解放前’的，畢竟積累了多年的風險管控經驗和制度，”一位熟悉建行風險風控體制變革的知情人士這樣認為，“我不相信現(xiàn)在的改革是顛覆性的，也不應該是。”
　　一、效率和風險互搏
　　目前，各主要銀行中，建行是最早也是最徹底地實施垂直風險管理體系的銀行。2004年，建行在原有管理架構的基礎上，提出了“平行作業(yè)”的理念，并著手建立獨立、垂直的風險管理體制，形成了以信貸、風險、合規(guī)為基礎的三道防線。在全面風險管理理念之下，風險部門提供風險管理和計量的工具、路徑和計量方法。通過垂直的、直接受命于總行的、獨立于分行領導班子之外的風險管理體系，加以貫徹和落實。
　　這種獨樹一幟的風險管理體系，對于建行信貸文化的形成發(fā)揮了至關重要的作用。但在這一架構下，“聽得到炮聲的人”（行長）被排除在了信貸決策之外，而由風險總監(jiān)任牽頭審批人的審批體制得以確立。
　　（行長、風險總監(jiān)）雙向報告體制的初衷是加強風險管理的獨立性，強調經營過程中道德風險的防范。經過多年的磨合，形成了一套前后臺平行作業(yè)，合作分工又相互制衡的體系，對良好信貸文化的形成起到了重要的作用，特別是在對“一把手”的制約上成效顯著。
　　知情人士說，隨著市場競爭的加劇，“一把手”（行長）不干預信貸決策的做法難以適應商業(yè)銀行拓展市場、維護客戶的需要，審批流程過長、效率低下、責權不對等、客戶體驗差的抱怨不絕于耳；經營部門和風險部門之間的博弈也日趨激烈。
　　風險總監(jiān)往往扮演著牽頭審批人的角色，按照相關的制度設計，擁有一票否決權。同時背負著經營和安全運營職責的分行負責人，只有否決權。
　　“在不對經營績效負責的情況下，風險總監(jiān)更傾向于行使否決權。前臺部門、業(yè)務部門千辛萬苦爭搶來的客戶，在審批時常被否決。”這令風險總監(jiān)與經營團隊之間，不免劍拔弩張。
　　在現(xiàn)行審批體制下，風險總監(jiān)對項目的判斷往往是“可做可不做的，就不做”；而對背負著經營壓力的前臺部門和分行負責人而言，“可做可不做的，就得盡量做，因為沒有別的可做”。
　　“分行長在重要問題上說了不算，而風險總監(jiān)既不用對業(yè)績負責，也很少因為出了問題挨板子，雙方的矛盾可想而知。”不少分支機構的負責人說。
　　“風險總監(jiān)是國外風險管理體制的重要組成部分，但前提是國外的銀行大都實行事業(yè)部制管理，國內的銀行基本屬于層級管理，所以這種將國外的做法直接移植，未必行得通。”維護這次改革的知情人士認為，原有體制在實踐中已背離初衷，因過分超前，脫離當前經營實踐，難以充分發(fā)揮其應有作用的體制已走到了十字路口。
　　不過亦有同業(yè)人士直言，效率和風險的博弈始終存在，不同時期側重點可以有所不同，在經濟形勢好的時候，框架設計可以適度向效率傾斜，但在經濟形勢不明朗的時候，制度設計不宜將效率作為主要訴求，新方案的設計在分寸拿捏上至關重要。
　　二、垂直體系淡出
　　此次建行風險管理體制變革的啟幕，恰恰是從設立了近十年的風險總監(jiān)崗位的裁撤開始的。
　　根據(jù)相關方案，未來建行的一級分行將不再設立獨立于分行之外的風險總監(jiān)，現(xiàn)任總監(jiān)則根據(jù)個人的實際情況和相關考核結果，或轉任分管風險業(yè)務的副行長，或轉為與之級別相當?shù)膶I(yè)技術崗位。目前相關工作在不同分行的推進程度各異，有的分行還在按原有架構繼續(xù)按部就班地運轉。
　　知情人士稱，現(xiàn)任總監(jiān)中，相當一部分都將轉為分行分管風險業(yè)務的副行長、黨委委員，進入黨政序列，在風險管理和業(yè)務決策過程中的地位和作用亦有顯著提升，但獨立性不及過去。
　　一些經過考核未能順利“進班子”的風險總監(jiān)，會轉為與之級別相當?shù)膶I(yè)技術職務，待遇相當。與之相對應的二級分行風險主管也會采用類似方案。
　　“能進班子也是好事，原風險總監(jiān)會有機會更多了解經營狀況，防止與具體經營進展脫節(jié)。”有建行分支機構負責人如此認為。
　　“重要的不是有沒有風險總監(jiān)這個崗位和稱謂，而是相應架構和職能設置。”有熟悉各家銀行風險管理架構的知情人士稱，重要的不是由誰來分管，而是對誰負責，考核評價機制的設計是關鍵。
　　基于上述架構所提出的“平行作業(yè)”原則也將終結。所謂“平行作業(yè)”，是建行當年仿效國際同業(yè)的“四眼原則”創(chuàng)立的一種風險管理手段。其核心要義是客戶經理和風險經理同時、同步地接觸客戶，并據(jù)此提出授信審批意見。一個項目要推進，就需要同時得到客戶經理和風險經理的認同。
　　這一創(chuàng)舉在實際操作中，遭遇困難重重。“要在同一時間根據(jù)同一客戶提供同樣的信息，做出不同緯度的判斷，并得出不同的結論，難度很大。”一位有風險管理背景的銀行中層認為，這一做法的可操作性不強，他更為擔心的是在信貸資源管制和相對稀缺的情況下，可能遭遇道德風險。“當客戶經理和風險經理無法就項目達成共識的時候，往往只有兩種結果，要么不歡而散，要么‘狼狽為奸’。”另一位銀行高管也持保留態(tài)度。
　　目前，建行的改革方向似乎正在向工行看齊。但工行和建行的具體情況不同，工行的風險管理架構以大量的基礎設施和信息體系作為支撐，這是建行目前還不完全具備的。“工行模式并不代表業(yè)內的先進模式。”一位建行內部人士表示。
　　中行在相應體系和架構的設計中，根據(jù)國情，采取了折衷的方案。中行在一級分行層面設立風險總監(jiān)，同時兼任副行長，“進班子”并參與經營管理決策，其自身考核評價則由總行和分行共同完成，總行權重略高，以保證和強調其獨立性。
　　三、信貸管理幾度變革
　　根據(jù)新的方案，信用風險的管理將由新成立的信貸管理部牽頭負責，旨在將信貸管理的前中后端都納入其管理范疇。過去的信貸管理體系中，貸后管理的責權并不明晰，而規(guī)劃中的信貸管理部，會將貸后管理納入自身的職權范圍。為此，負責不良資產處置的資產保全部將并入其中，成為其下轄的二級部門。
　　前述以信用風險管理為主要職責的信貸管理部的相關方案，主要由建行授信審批部總經理王業(yè)領銜設計，具體的部門設置則由總行資產保全部總經理于妍玲牽頭負責。前者是此前通過公開競聘執(zhí)掌授信審批部的中層干部，后者是具有豐富的不良資產處置經驗的部門負責人。
　　現(xiàn)有的風險管理部則更為專注于風險的識別、計量，進行壓力測試，負責新資本協(xié)議的達標等。
　　知情人士稱，由于改革正在推進，建行今年的行業(yè)信貸政策仍未下發(fā)。不過短期內可以根據(jù)已經下發(fā)的行業(yè)限額實施意見進行操作。“前者旨在規(guī)范要不要進門，后者則規(guī)定了進門后可以走多遠。”未來前者將由新組建的部門負責起草。
　　操作風險的管理交由內控合規(guī)部門負責，這項改革已于2012年初啟動，但無論是總行層面的業(yè)務移交，還是分行層面的體系配套，都遇到了極大的阻力。
　　在分行層面，原有的風險總監(jiān)的職能則由分管風險管理的副行長負責。
　　“新體制下，分行的管理班子可以介入審批，仍由審批人團隊來決策，而整個授權并未下放，反而有一些是上收的。”有分行行長認為新架構強調了責權對等，雖然獨立性有所削弱。
　　支持這一觀點的分支機構管理者認為，過去的機構設置中，后臺部門過多，前臺部門則相對較少；而各行都在以份額和座次來作為主要的業(yè)績衡量指標的情況下，原有的部門設置和人員配置無法滿足相應的需求。
　　此次改革對建行的信貸管理體系將有一定程度的再造。
　　目前各行的信貸管理流程和權限存在一定差異。其中，中行的集中度相對較高，評級、授信、審批都集中在總行和一級分行兩個層面，而一級分行的審批權限也低于同業(yè)。不過知情人士稱，下一步可能會進一步放權。工行的審批權限一度較為分散，但自去年以來，一些權限則在上收過程中。
　　建行的情況則相對復雜，管理的精細化程度高于同業(yè)。建行信貸管理體系在過去十幾年中經歷了數(shù)次變革，既有一脈相承之處，也有推陳出新之舉。
　　早在1996年，建行信貸管理的目標是“抓雙大”，舉全行之力拓展市場。一年后，時任國務院副總理朱镕基提出，商業(yè)銀行要抓好風險管理。建行的信貸管理也引進了風險管理的理念，并據(jù)此實施了區(qū)域信貸風險的管理。當時為提升經營層級，信貸管理只有總行和分行兩個層級。
　　不過這一體制運行兩年后，因其脫離市場，上下權責不對等，雙方都缺乏積極性而面臨調整。就在這一年，建行的信貸管理實現(xiàn)了三足鼎立：公司業(yè)務部、風險管理部和負責審批的信貸管理委員會。此時，建行的專業(yè)審批團隊已初具雛形，此后又在實踐中不斷完善和差別化，形成了相對審慎的信貸文化。
　　目前，就審批權限而言，同樣以總行和一級分行為主，而在支用審批環(huán)節(jié)，對部分二級分行有一定的轉授權。不同行業(yè)維度，不同信用等級的客戶，以及不同風險評級的分行，所擁有的審批權限也不同。如鼓勵進入的行業(yè)，3A級客戶，在內部評級較高的一級分行，*6可以獲得20億元的貸款。但處于“6+1”行業(yè)（即鋼鐵、水泥、煤化工、平板玻璃、風電設備、多晶硅、造船行業(yè)）等限額退出的行業(yè)，審批權已完全上收總行。此外，一些區(qū)域的審批權限也有所上收。對高風險行業(yè)和區(qū)域的集中審批是大勢所趨。
　　“就審批權限而言，建行的管理是比較嚴格且呈上收趨勢，”有分支機構負責人透露，“有時一個分行的某類產品出了問題，總行就會立即回收該分行上述產品的審批權限。”
　　有風險管理背景的資深信貸管理人士表示，授信審批不僅要看額度，還要看程序。
　　目前，建行的信貸管理以嚴授信寬支出為主，而部分同業(yè)出于市場競爭的考慮，更傾向于寬授信嚴支出。二者在經營理念和經營行為上有較大差異，后者在客戶營銷和準入上有一定優(yōu)勢，但在實際支用過程中流程較長。
　　亦有資深的風險管理專家建議，應根據(jù)不同的業(yè)務品種采取不同的管理模式。如固定資產貸款應以寬授信嚴支出為主，而流動資金貸款如貿易融資等，更適宜采取嚴授信寬支出的模式。
　　四、合規(guī)內控難題
　　建行風險管理體制改革還有待解決的是內控合規(guī)體系。建行在2012年初提出要建立“大內控、大合規(guī)”體系，并將操作風險的管理納入，但目前進展緩慢。
　　知情人士透露，目前建行僅有十幾個分行有合規(guī)部門，總行的文件下達到分行之后，有時竟然找不到對口機構。
　　知情人士稱，從總行層面看，操作風險團隊和業(yè)務的移交過程十分緩慢，出現(xiàn)了管理真空；而操作風險頻發(fā)的分支機構缺乏相應的對口部門，垂直的內控合規(guī)管理體系有如空中樓閣。
　　知情人士透露，其原因有二：一是根據(jù)建行現(xiàn)行的機構和部門設立規(guī)定，除個別條線實施垂直管理，設立相應對口部門，其他條線不做相應的對口設置；二是在銀行業(yè)務骨干有限的情況下，分支機構傾向于將更多人力資源向能夠創(chuàng)造業(yè)績的前臺部門傾斜，而不是往“總是找茬的后臺部門”配置。
　　違規(guī)乃至作案的成本過低，操作風險一直是中國銀行業(yè)風險管理中的重要課題。商業(yè)銀行合規(guī)意識的樹立，內控體系的健全以及對操作風險的逐步重視和加碼，是近十年間的事。
　　2005年，巴塞爾風險管理委員會就商業(yè)銀行的合規(guī)問題出臺了系統(tǒng)的指引，建行隨即決定著手成立國內銀行業(yè)[*{5}*]完全獨立的合規(guī)部門。
　　2006年，銀監(jiān)會出臺了合規(guī)風險管理指引，要求商業(yè)銀行成立專門的合規(guī)部門，并通過一系列制度保證賦予其相應的獨立性。建行的先試先行也得到了監(jiān)管機構的認可。
　　不過，建行的領先優(yōu)勢并未能進一步延續(xù)。時任建行行長的張恩照對于是否要在一級分行設立相應的對口部門，一直猶豫不決，致使建行在分支機構層面并沒有能夠建立起相應的合規(guī)架構。而分行的合規(guī)管理則散落在不同部門之下，有的隸屬于分行的風險管理部門，有的由監(jiān)察部門負責，還有的則直接由辦公室代理。
　　股改上市后，建行著手建立全面的風險管理體制，將三大風險都納入風險管理體制，審計和監(jiān)管檢查的落實整改納入合規(guī)部門，但并未增加相應編制。
　　時至2008年，上述部門的地位不升反降，不再獨立作業(yè)，而是并入法律合規(guī)部，其分量、地位和獨立性都大為下降，一些原有職能已經弱化，另一些職能名存實亡。此時的法律合規(guī)部門的主要職責就是反洗錢和關聯(lián)交易的管理。
　　與此同時，工行和農行建立起了總分行都有獨立機構的大內控、大合規(guī)、大審計體系。此后，操作風險在商業(yè)銀行資本管理中的權重也在不斷提高，商業(yè)銀行對操作風險的防范和管理也更趨重視。
　　根據(jù)新辦法，各主要商業(yè)銀行對操作風險進行重新計量后，大都會出現(xiàn)不同程度的資本充足率水平的下降。
　　有風險管理背景的資深人士直言，操作風險的防范需要舉全行之力，把內控合規(guī)意識滲透到每個人，每個模塊，每個機構，管理者尤其不能掉以輕心或推卸責任。
　　工行在2012年末將操作風險的管理正式交由內控合規(guī)部門牽頭管理。目前工行的內控合規(guī)部門不僅負責操作風險的管理，還負責一二級分行管理層的經濟責任審計等工作。
　　行內也有意見認為，完全可以將操作風險納入風險管理的條線，統(tǒng)一管理。
　　針對建行目前在風控管理體制行做出的重大變革，多位受訪銀行高管均表示，現(xiàn)在面臨經濟下行周期，現(xiàn)行風險管理體制的顛覆性變革需要謹慎，如果出現(xiàn)風控的管理真空，風險和隱患不言而喻。
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