大家也別不服氣，那我就曬曬近10年在服務(wù)萬科過程中的經(jīng)歷，大家就能清晰的看到彼此之間的區(qū)別和差距。
　　事件一：1999年啟動信息化管理
　　1999年，全國房地產(chǎn)市場尚處于起步階段，部分開發(fā)企業(yè)仍初草莽之時，萬科已經(jīng)率先啟動房地產(chǎn)銷售管理系統(tǒng)，可以說，萬科在信息化管理方面的應(yīng)用為后來明源的成功打下了基礎(chǔ)。繼銷售管理系統(tǒng)之后，2005年又啟動CRM客戶管理系統(tǒng)，CRM的核心理念與地產(chǎn)實際業(yè)務(wù)流程進行了深度融合，真正實現(xiàn)了“聚焦客戶價值、以客戶為中心”的管理理念。請問，您當時想到過應(yīng)用信息化管理的思路來解決相關(guān)執(zhí)行的問題嗎？
　　事件二：2004年全國戰(zhàn)略投資研究
　　2004年，房企還處在投資的懵懂階段，打哪指哪，眉毛胡子一把抓的時候，萬科已經(jīng)開始考慮布局城市戰(zhàn)略投資研究，由陳嘯天先生當時帶領(lǐng)的研究團隊，已經(jīng)在為萬科在進行的全國化布局過程中思考以下問題，對于萬科而言，哪些城市可以進？什么時候進？進入城市的哪個區(qū)域？鎖定城市哪些產(chǎn)品？用什么方式進？這類投資的系統(tǒng)性問題已經(jīng)明確的寫入萬科城市投資剛要，也正因為這樣，萬科的全國布局的過程中，我們不能說萬科每進一個城市都很成功，但是我敢說，萬科進的每一個城市，失敗的可能性要比大多數(shù)企業(yè)小。請問，您當時想到過哪些城市戰(zhàn)略投資、哪些城市是機會投資嗎？
　　事件三：2006年企業(yè)啟動專業(yè)智能化平臺搭建
　　我相信各房企現(xiàn)在都經(jīng)歷了管理流程IT化、信息來源IT化、渠道拓展IT化，但是各位有考慮過房地產(chǎn)專業(yè)的智能化嗎？大家是否有想過，初步的投資評估不需要實地調(diào)研，可以直接通過一個人+一臺電腦完成（不是說實地調(diào)研可以不做，而是在*9階段可以借助智能化信息平臺完成項目的篩選工作）。大家是否有想過，營銷老總一個人+一臺電腦，可以輔助你時刻清晰的知道你所負責的項目，這段時間是否跑贏整體市場？是否跑贏區(qū)域市場？是否跑贏板塊市場及競品。這些問題的解決方案，萬科在2006年就已經(jīng)開始啟動。針對投資體系開發(fā)的萬科土地投資輔助評估系統(tǒng)，針對營銷體系開發(fā)的萬科市場監(jiān)控平臺。請問，當時您有考慮過利用專業(yè)智能化來解決這些問題嗎？
　　諸如此類的工作，在萬科屢見不鮮。如萬科在2005年提出的產(chǎn)品標準化、2006年的住宅工業(yè)化、以及2014年提出的3D打印技術(shù)造房子的概念，他們在用跨界的思維在探索房地產(chǎn)發(fā)展的未來，在探索企業(yè)發(fā)展的未來。
　　萬科的強大，不在于他的產(chǎn)品研發(fā)能力有多大厲害，也不在于他的開發(fā)能力有多么的強，更不在于他的營銷能力有多大牛。我認為，萬科的真正的強大，在于超前的戰(zhàn)略思維能力，在于合理的節(jié)奏把控能力，在于敏感的風險預判能力。2005年*9輪市場調(diào)控以后，萬科加大投資布局，為2007年騰飛打下堅實基礎(chǔ)；2008市場第二輪調(diào)整以后，萬科更是一騎絕塵；2011年市場第三輪調(diào)整以后，萬科率先沖破千億；2014年第四輪調(diào)整以后，萬科將會是什么樣子，請大家拭目以待。
　　這樣的萬科，你還要學嗎？你能學的會嗎？

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