以下為一篇業(yè)界評論:徐滬初暢談成功變革的十項原則,這是高頓網(wǎng)校小編在2014年11月28日辛勤的勞動成果。
  近年來,為了應(yīng)對商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn),公司在尋求組織變革管理的a1實踐中變得更為深思熟慮。然而,思略特(Strategy&)卡岑巴赫中心2013年全球高級管理人員的一項調(diào)查顯示,重大改革舉措的成功率僅有54%,而變革不成功導(dǎo)致的代價將會非常高昂,不僅是經(jīng)濟上的,而且將在混亂中失去機會,浪費資源和打擊士氣。
  根據(jù)我們在組織變革管理方面的經(jīng)驗,有三個主要的障礙需要克服。*9個障礙毫無疑問是“變革疲勞”,也就是當人們感覺被迫一下子做太多變革時所出現(xiàn)的疲憊感;第二個障礙是,當公司無法確保變革持續(xù)而使變革舉措陷入混亂時,領(lǐng)導(dǎo)層可能會失去信心;第三個主要障礙是,公司高層往往主導(dǎo)變革設(shè)計,基層員工參與度低,很多來自基層的有用信息因此被過濾掉,限制了一線員工對變革的認同感和參與感。
  為應(yīng)對這三大障礙,實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型,以下十大變革原則可以作為指導(dǎo):
  一、以文化[*{c}*]變革。企業(yè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者往往太專注于變革方案自身設(shè)計內(nèi)容的細節(jié),比如匯報線、決策權(quán)和正式流程,卻忘記了員工的情感和文化的聯(lián)系能夠激發(fā)這些變革;又或者,他們認為文化是“軟性”和非正式的,不需要額外的關(guān)注就能夠維持。相反,優(yōu)秀的變革管理者不會試圖改變文化本身,而是從文化中獲得情感能量。
  二、從*6領(lǐng)導(dǎo)者開始。制定一套為大多數(shù)人所接受的變革方案則顯得尤為重要。為了達到這個目的,高管必須仔細傾聽其他同事的意見,并權(quán)衡相互沖突的觀點。雖然這樣做是苛刻的,但這將是高管們首次通力協(xié)作并形成一個忠誠的團隊,并最終完成一個連貫的公司未來遠景規(guī)劃。
  三、中層及一線員工的早期參與。一線員工往往是最豐富的資源庫,他們的全心參與將有助開展復(fù)雜的變革,他們的抗拒則成為變革舉措實施的持續(xù)挑戰(zhàn)。規(guī)劃者拒絕在變革早期讓更多層面的員工參與,通常是因為他們相信若由少數(shù)人參與規(guī)劃,舉措的推進將更有效率。但是,確保廣泛參與一開始也許會花費更長時間,卻能夠節(jié)約后續(xù)工作中數(shù)不清的麻煩,正所謂“欲速則不達”。
  四、融合理性和情感因素。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會將業(yè)務(wù)目標作為重大變革的*10基礎(chǔ),例如“我們將進入新的市場”或“我們將在未來三年每年增長20%”。這些目標在推進舉措的過程中是很好的,但難以在情感上觸動員工,從而令他們真正致力于變革。對任何組織而言,促進情感聯(lián)系很可能有著非同尋常的意義。
  五、實踐新思維。許多變革舉措似乎有這個假設(shè):一旦指令和激勵等形式要素到位,人們就會自動轉(zhuǎn)變行為,但事實卻并非如此。高層領(lǐng)導(dǎo)須從一開始就公開示范新的行為,因為員工只有親眼看到公司高層的變化,才會相信變革真正在發(fā)生。
  六、全員參與。領(lǐng)導(dǎo)者往往錯誤地想象,如果他們從一開始就傳達關(guān)于變革的強烈信息,員工就會明白該怎么做,這實在大錯特錯。強大而持續(xù)的變革需要不斷溝通,不僅在部署階段,而且應(yīng)貫穿方案實施的始終。使用越多的溝通手段,變革就越有效,這就是為什么惠普拆除圍欄是如此的重要:符號能夠強化語言的影響力。
  七、“非正式”領(lǐng)導(dǎo)。如果讓具有權(quán)威性和影響力的員工都參與進來,變革有絕佳的機會傳播到組織的各個層級。除了那些正式掌權(quán)的公認領(lǐng)導(dǎo)者以外,“非正式領(lǐng)導(dǎo)”的可貴之處在于他們的專業(yè)知識、人際網(wǎng)絡(luò)的廣度,或者能夠激發(fā)信任的個人素質(zhì)。我們稱這些非正式領(lǐng)導(dǎo)為“特種部隊”,他們存在于任何組織中。他們可能是個受人尊敬的前線監(jiān)管、創(chuàng)新項目經(jīng)理,或服務(wù)了25年的前臺。
  八、運用正式解決方案。要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,單憑說服讓人們改變行為是不夠的,必須有具體實在的內(nèi)容來支撐,例如結(jié)構(gòu)、獎勵制度、經(jīng)營方式、培訓(xùn)和發(fā)展等,許多公司在這個方面功虧一簣。
  九、運用非正式解決方案。即使具備變革需要的正式要素,如果人們下意識地恢復(fù)慣性的行為,固有的文化仍然可以削弱這些要素,所以必須同時采用正式和非正式的解決方案。
  十、評估和適應(yīng)。許多參與轉(zhuǎn)型變革的組織無法在實踐下一步之前衡量他們的成效。領(lǐng)導(dǎo)人太渴望取得變革成功,于是沒有花時間去找出哪些方案有效或無效,并據(jù)此相應(yīng)地調(diào)整下一個步驟。這種不能堅持進行到底的做法,使企業(yè)無法獲得關(guān)于讓變革持續(xù)至完成的必要信息。
  以上十大指導(dǎo)原則為致力于實施持續(xù)性轉(zhuǎn)型變革的領(lǐng)導(dǎo)者提供一個有效的范本。涉及的工作將是艱苦和嚴格的,但進行重大變革的需要只會變得更加迫切,我們所有人的責任就是要理所當然地推進它的實現(xiàn)。
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  來源:*9財經(jīng)日報