招商銀行[0.88% 資金 研報]行長馬蔚華篤信巴菲特的“護城河”理念。這些年，他一直在不斷修筑和拓展招行的“護城河”——一種令招行可以保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性特征和其他對手難以復制的獨特品質(zhì)。

　　然而，近年來，隨著利率市場化的推進和金融脫媒的加劇，同時，民生、興業(yè)等一批憑借特色化發(fā)展路徑而迅速崛起的股份行又在奮起直追。在中小商業(yè)銀行競爭格局發(fā)生巨大變化的當下，招行如何鞏固既有的優(yōu)勢地位？

　　近日，馬蔚華在接受《*9財經(jīng)日報》采訪時表示，未來招行一方面要維持原有的優(yōu)勢，把零售業(yè)務“做深做透”；另一方面則要再造第二個優(yōu)勢，即“兩小”戰(zhàn)略。“只要這兩個優(yōu)勢建立起來，招行就能得到一個長遠而穩(wěn)定的成長。”

　　而與此同時，馬蔚華指出，以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的“二次轉(zhuǎn)型”還將繼續(xù)推進，“從觀念到行動都要不斷地適應這個市場的變化。”
 

　　“深耕能力決定競爭力”

　　在馬蔚華看來，就目前的銀行產(chǎn)品而言，并不存在太高的技術(shù)壁壘，僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新可復制性太強。而一個零售品牌和體系的打造是很困難的，也是難以復制的根本性的優(yōu)勢。

　　“招行應該沿著現(xiàn)有思路把已有的東西‘做深做透’，比如網(wǎng)上銀行要做到*4的客戶體驗；財富管理要給客戶創(chuàng)造*5的價值；個人信貸則要在風險可控的前提下做到又快又好。”他指出。

　　根據(jù)招行剛剛發(fā)布的2012年業(yè)績報告，招行零售業(yè)務的增勢依然強勁。截至2012年末，招行零售銀行業(yè)務稅前利潤達187.07億元，比上年增長32.79%，占全部稅前利潤的31.40%，同比提升1.50個百分點。

　　而在判定銀行零售業(yè)務強弱的傳統(tǒng)性指標——儲蓄存款方面，截至2012年12月末，招行零售客戶存款總額達8637.70億元，比上年末增長14.97%，其中活期存款占比為58.26%；零售客戶存款總額占招行存款總額的35.60%。

　　盡管上述指標仍領(lǐng)先于同業(yè)，但在馬蔚華看來，隨著利率市場化的推進和金融脫媒的加劇，儲蓄存款的指標性意義將會日益減弱，它并不能幫助零售業(yè)務形成真正的競爭力。

　　馬蔚華認為，只有不斷通過創(chuàng)新去深耕原有的業(yè)務領(lǐng)域，才有可能形成差異化的競爭力。而未來則要努力擴展和鞏固招行的“護城河”，進一步挖掘“大零售”的擴張力。

　　事實上，早在幾年前，招行便開始調(diào)整思路，希望把傳統(tǒng)的銀行零售業(yè)務對于儲蓄存款的依賴向資產(chǎn)管理業(yè)務傾斜，并大力推進包括私人銀行在內(nèi)的財富管理體系的發(fā)展。

　　年報數(shù)據(jù)顯示，截至2012年末，招行零售客戶總數(shù)超過5000萬戶，其中金葵花以上客戶超過91萬戶。而私人銀行客戶則超過1.95萬戶，連續(xù)5年保持高速增長，戶均資產(chǎn)2224萬元。

　　而從招行2012年業(yè)績報告來看，去年招行實現(xiàn)零售財富管理手續(xù)費及傭金收入53.22億元，同比增長38.96%，占零售手續(xù)費及傭金凈收入的46.04%。優(yōu)質(zhì)的高端客戶和財富管理業(yè)務正在不斷加深招行的“護城河”。

　　除此，招行零售金融總部常務副總裁劉建軍表示，招行未來還將借助招行零售龐大的渠道體系來進一步提升“大零售”內(nèi)部的交叉銷售能力，拓展中間業(yè)務收入。
 

　　“‘二次轉(zhuǎn)型’還需繼續(xù)深入”

　　為了延續(xù)零售領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢，從2009年開始，招行開始實施了以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的“二次轉(zhuǎn)型”。

　　“如果把*9次轉(zhuǎn)型理解為商業(yè)模式的調(diào)整，那么第二次轉(zhuǎn)型更多的是對管理水平的提升。”馬蔚華認為，由于受到資本約束，商業(yè)銀行必須要加強對于資本的管理，令有限的資本在不同的業(yè)務條線和銀行產(chǎn)品，以及現(xiàn)在和未來之間有效地分配。

　　因此，在他看來，“二次轉(zhuǎn)型”表面上是經(jīng)營指標的轉(zhuǎn)型，實質(zhì)上是一場管理的革命，它是對招行風險管理能力、資本管理能力、成本管理能力的一次全面提升。

　　2012年，招行全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)“小微”市場便是對“二次轉(zhuǎn)型”的內(nèi)涵意義*4的詮釋。

　　馬蔚華認為，在商業(yè)銀行資本約束的大環(huán)境下，根據(jù)風險定價的小微業(yè)務自然會受到越來越多的青睞。但做小微企業(yè)必須做到風險可控、成本可控、價格覆蓋，只有滿足這三條，銀行才能實現(xiàn)盈利。

　　在此理念之下，招行于2011年底正式將貸款金額500萬元以下的小微貸款業(yè)務從“對公”部門劃歸到了“零售”部門，并根據(jù)小微貸款的業(yè)務特點對整個管理體制和經(jīng)營流程做了徹底的調(diào)整。

　　隨后，招行又單獨成立了小微貸款審批中心，并計劃在今年逐步把全國的小微貸款審批權(quán)上收至該中心，盡可能簡化“前端”作業(yè)流程、縮短審貸時間，并在標準化、集約化管理的同時達到降低成本和風險的作用。

　　通過挖掘零售存量客戶和工廠流水線式的作業(yè)模式，招行的小微業(yè)務在2012年異軍突起，小微貸款的增幅和增量均躍居同業(yè)*9。

　　招行年報顯示，2012年，招行小微企業(yè)貸款余額為1771.39億元，較年初增長104.91%，小微企業(yè)貸款占零售貸款比重達到26.36%，較年初提高10.84個百分點。

　　在馬蔚華看來，與發(fā)達國家的銀行業(yè)相比，中國商業(yè)銀行差距不在于產(chǎn)品和服務，而是管理、體制、方法、手段，以及管理的理念、思維方式上的差距。

　　“從這個意義上來講，‘二次轉(zhuǎn)型’ 是一個長期的任務，并非兩三年就可以完成的。我們一直在往前深入推進，從觀念到行動都要不斷地適應這個市場的變化，因此并沒有一個明確的目標或者時間表。”他指出。招商銀行[0.88% 資金 研報]行長馬蔚華篤信巴菲特的“護城河”理念。這些年，他一直在不斷修筑和拓展招行的“護城河”——一種令招行可以保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性特征和其他對手難以復制的獨特品質(zhì)。

　　然而，近年來，隨著利率市場化的推進和金融脫媒的加劇，同時，民生、興業(yè)等一批憑借特色化發(fā)展路徑而迅速崛起的股份行又在奮起直追。在中小商業(yè)銀行競爭格局發(fā)生巨大變化的當下，招行如何鞏固既有的優(yōu)勢地位？

　　近日，馬蔚華在接受《*9財經(jīng)日報》采訪時表示，未來招行一方面要維持原有的優(yōu)勢，把零售業(yè)務“做深做透”；另一方面則要再造第二個優(yōu)勢，即“兩小”戰(zhàn)略。“只要這兩個優(yōu)勢建立起來，招行就能得到一個長遠而穩(wěn)定的成長。”

　　而與此同時，馬蔚華指出，以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的“二次轉(zhuǎn)型”還將繼續(xù)推進，“從觀念到行動都要不斷地適應這個市場的變化。”
 

　　“深耕能力決定競爭力”

　　在馬蔚華看來，就目前的銀行產(chǎn)品而言，并不存在太高的技術(shù)壁壘，僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新可復制性太強。而一個零售品牌和體系的打造是很困難的，也是難以復制的根本性的優(yōu)勢。

　　“招行應該沿著現(xiàn)有思路把已有的東西‘做深做透’，比如網(wǎng)上銀行要做到*4的客戶體驗；財富管理要給客戶創(chuàng)造*5的價值；個人信貸則要在風險可控的前提下做到又快又好。”他指出。

　　根據(jù)招行剛剛發(fā)布的2012年業(yè)績報告，招行零售業(yè)務的增勢依然強勁。截至2012年末，招行零售銀行業(yè)務稅前利潤達187.07億元，比上年增長32.79%，占全部稅前利潤的31.40%，同比提升1.50個百分點。

　　而在判定銀行零售業(yè)務強弱的傳統(tǒng)性指標——儲蓄存款方面，截至2012年12月末，招行零售客戶存款總額達8637.70億元，比上年末增長14.97%，其中活期存款占比為58.26%；零售客戶存款總額占招行存款總額的35.60%。

　　盡管上述指標仍領(lǐng)先于同業(yè)，但在馬蔚華看來，隨著利率市場化的推進和金融脫媒的加劇，儲蓄存款的指標性意義將會日益減弱，它并不能幫助零售業(yè)務形成真正的競爭力。

　　馬蔚華認為，只有不斷通過創(chuàng)新去深耕原有的業(yè)務領(lǐng)域，才有可能形成差異化的競爭力。而未來則要努力擴展和鞏固招行的“護城河”，進一步挖掘“大零售”的擴張力。

　　事實上，早在幾年前，招行便開始調(diào)整思路，希望把傳統(tǒng)的銀行零售業(yè)務對于儲蓄存款的依賴向資產(chǎn)管理業(yè)務傾斜，并大力推進包括私人銀行在內(nèi)的財富管理體系的發(fā)展。

　　年報數(shù)據(jù)顯示，截至2012年末，招行零售客戶總數(shù)超過5000萬戶，其中金葵花以上客戶超過91萬戶。而私人銀行客戶則超過1.95萬戶，連續(xù)5年保持高速增長，戶均資產(chǎn)2224萬元。

　　而從招行2012年業(yè)績報告來看，去年招行實現(xiàn)零售財富管理手續(xù)費及傭金收入53.22億元，同比增長38.96%，占零售手續(xù)費及傭金凈收入的46.04%。優(yōu)質(zhì)的高端客戶和財富管理業(yè)務正在不斷加深招行的“護城河”。

　　除此，招行零售金融總部常務副總裁劉建軍表示，招行未來還將借助招行零售龐大的渠道體系來進一步提升“大零售”內(nèi)部的交叉銷售能力，拓展中間業(yè)務收入。
 

　　“‘二次轉(zhuǎn)型’還需繼續(xù)深入”

　　為了延續(xù)零售領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢，從2009年開始，招行開始實施了以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的“二次轉(zhuǎn)型”。

　　“如果把*9次轉(zhuǎn)型理解為商業(yè)模式的調(diào)整，那么第二次轉(zhuǎn)型更多的是對管理水平的提升。”馬蔚華認為，由于受到資本約束，商業(yè)銀行必須要加強對于資本的管理，令有限的資本在不同的業(yè)務條線和銀行產(chǎn)品，以及現(xiàn)在和未來之間有效地分配。

　　因此，在他看來，“二次轉(zhuǎn)型”表面上是經(jīng)營指標的轉(zhuǎn)型，實質(zhì)上是一場管理的革命，它是對招行風險管理能力、資本管理能力、成本管理能力的一次全面提升。

　　2012年，招行全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)“小微”市場便是對“二次轉(zhuǎn)型”的內(nèi)涵意義*4的詮釋。

　　馬蔚華認為，在商業(yè)銀行資本約束的大環(huán)境下，根據(jù)風險定價的小微業(yè)務自然會受到越來越多的青睞。但做小微企業(yè)必須做到風險可控、成本可控、價格覆蓋，只有滿足這三條，銀行才能實現(xiàn)盈利。

　　在此理念之下，招行于2011年底正式將貸款金額500萬元以下的小微貸款業(yè)務從“對公”部門劃歸到了“零售”部門，并根據(jù)小微貸款的業(yè)務特點對整個管理體制和經(jīng)營流程做了徹底的調(diào)整。

　　隨后，招行又單獨成立了小微貸款審批中心，并計劃在今年逐步把全國的小微貸款審批權(quán)上收至該中心，盡可能簡化“前端”作業(yè)流程、縮短審貸時間，并在標準化、集約化管理的同時達到降低成本和風險的作用。

　　通過挖掘零售存量客戶和工廠流水線式的作業(yè)模式，招行的小微業(yè)務在2012年異軍突起，小微貸款的增幅和增量均躍居同業(yè)*9。

　　招行年報顯示，2012年，招行小微企業(yè)貸款余額為1771.39億元，較年初增長104.91%，小微企業(yè)貸款占零售貸款比重達到26.36%，較年初提高10.84個百分點。

　　在馬蔚華看來，與發(fā)達國家的銀行業(yè)相比，中國商業(yè)銀行差距不在于產(chǎn)品和服務，而是管理、體制、方法、手段，以及管理的理念、思維方式上的差距。

　　“從這個意義上來講，‘二次轉(zhuǎn)型’ 是一個長期的任務，并非兩三年就可以完成的。我們一直在往前深入推進，從觀念到行動都要不斷地適應這個市場的變化，因此并沒有一個明確的目標或者時間表。”他指出。