高頓網校友情提示，*7懷化行業(yè)會計實務相關內容成本管理怎樣走向預算目標管理總結如下：
　　1 觀念上的調整
　　公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產品設計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產品從設計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎。這類似于預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產品設計→計劃成本→成本預算。
　　成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預算”如何接近“目標成本”。
　　2 制定控制目標要恰當，應該是多少成本
　　當然，這個控制目標要符合客觀及可能——市場、達標、供應等……我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。
　　哈佛大學教授羅賓?？蹬翣栒f：“我們總是喜歡先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現這一目標”。
　　實際上，以固定標準為基礎的成本管理體系只考慮保持現有的產品價格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動工程技術人員去改進產品，降低成本。日本公司也采用目標成本去降低已經上市產品的物耗。這種思維方式稱為“反求工程”。
　　3 目標成本的定位應是未來市場，而非今天的市場
　　NEC的一位財務預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”。因此，NEC制定目標成本不僅參考現價的零售價格水平和競爭對手因類產品的成本，而且還考慮今后半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發(fā)生的變化。
　　日本企業(yè)的成本預算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發(fā)現降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預算工作在人員素質上的差距，顯而易見。
　　因此，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%，或更高，但經過成本、計劃人員、工程技術人員以及營銷專家之間進行妥協(xié)和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的預算成本，這也就是我前面所說的目的工作。
 　　　　
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