目前在企業(yè)的采購管理中最常見問題主要有以下幾種：
　　*沒有明確的采購策略，例如缺乏對采購需求分析，對供應商的培養(yǎng)等；
　　*沒有注重長期供應商關系管理，例如從關注談判向建立戰(zhàn)略伙伴關系轉變，從一味壓價向建立互贏和激勵機制轉變；
　　*沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮，例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，新產品的開發(fā)和改善應與戰(zhàn)略供應商保持自始至終的合作；
　　*集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的*5化，例如貨源的整體布局與配送、生產和銷售網絡的*3化配置；
　　*缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。
　　什么是戰(zhàn)略采購？
　　戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內部和外部的優(yōu)勢，以降低整體供應鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從原料描述直至付款的全程管理。包括以下幾個重要原則：
　　1.總體擁有成本考慮——戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點
　　成本*3往往被許多企業(yè)誤解為價格最低，這是錯誤的。采購的決策影響著后續(xù)的原料運輸、調配、維護、調換，乃至長期產品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所設計的關鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關的長期潛在成本進行評估，例如，由于特定采購原料或設備帶來的配套原料和設備的獲取、安裝、維護、運作和清理成本等。在進行總體成本評估時，不妨嘗試先用以下這個簡化的方法考慮：總體擁有成本＝價格＋使用成本＋管理成本。
　　2.建立堅實談判基礎——事實和數據信息
　　談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的協(xié)商?？傮w成本分析、供應商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實和數據信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個談判的進程和主動權。
　　3.戰(zhàn)略合作關系——互贏
　　互贏理念在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素。許多先進的國際企業(yè)都建立了供應商評估、激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，確立互贏的合作基準。例如幫助供應商優(yōu)化運輸計劃，承諾最低采購量和價格保護等。
　　4.權力制衡
　　企業(yè)和供應商都有其議價優(yōu)勢，如果對供應商所處的行業(yè)、供應商業(yè)務戰(zhàn)略、運作、競爭優(yōu)勢、能力等有充分的認識，就可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會改善其目前的權力制衡地位。越來越多的企業(yè)在關注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時，開始關注延伸供應鏈上相關行業(yè)的前景，考慮如何利用供應商的技能來增強自己的市場競爭力。
　　戰(zhàn)略采購的主要方式
　　1.集中采購
　　通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部，對集團的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規(guī)劃和管理，一定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務部門之間的溝通和協(xié)調的難度，增加了后期調配的難度。對于地區(qū)采購物品差異性較大的企業(yè)來說適用性較小。
　　2.擴大供應商基礎
　　通過擴大供應商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本?？鐕髽I(yè)紛紛涉足中國，將中國作為原料采購中心和制造中心，就是一個例證。但對于某些核心生產和服務機構的原料/產品企業(yè)來說，往往會與少數戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關系，在保護核心技術的專有性的同時，也便于共同進行新產品/服務的開發(fā)和改良。
　　3.優(yōu)化采購流程和方式
　　在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優(yōu)化之后，進一步成本降低空間轉向軟的管理優(yōu)化方面。
　　例如：通過招投標方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標中供應商之間的博弈機制，科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費用和倉儲直接和間接成本；以及對供應商提供的服務和原料進行有選擇的購買。
　　事實上供應商提供的任何服務都是有價格的，以直接或間接形式包含在價格中，所以企業(yè)可以將其細分，選擇所需的原料及配套服務，以降低整體采購成本。
　　4.原料/產品/服務的標準化
　　在產品/服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環(huán)節(jié)的運作成本，提高原料、工藝和服務的標準化程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體供應鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn)，但技術可行性往往是一大障礙。