集團對分子公司總經(jīng)理進行考核的時候，過分注重財務(wù)指標的比例，甚至財務(wù)指標代替一切指標，財務(wù)指標的比重高過90%.但是反觀很多國企管理，也注重財務(wù)指標，但財務(wù)指標權(quán)重都不高。這兩種做法誰對誰錯?
　　財務(wù)指標反映出某一個時點企業(yè)的經(jīng)營財務(wù)狀況，但是如果單一的財務(wù)目標容易助長短期思維，阻礙公司對能力發(fā)展和價值定位所需要的中長期投資。很多職業(yè)經(jīng)理人不斷的頻繁的跳槽，很大一部分原因是老板過分注重財務(wù)指標，而職業(yè)經(jīng)理人不得不擅長做短期的財務(wù)指標，長期只有離開公司。
　　其實對于企業(yè)來說，企業(yè)猶如一個長久運轉(zhuǎn)的機器，不但產(chǎn)品很重要，機器的保養(yǎng)，革新、產(chǎn)品的選擇都非常重要。我們在企業(yè)管理中不斷的培養(yǎng)人，提升組織能力，加強信息化水平建設(shè)，不斷的對我們未來的戰(zhàn)略目標進行探索，這些都是為企業(yè)的長久發(fā)展做準備。如果僅僅財務(wù)指標，企業(yè)的發(fā)展不過是加法，多一點再只多一點，后期增長全靠老天吃飯。
　　但是如果企業(yè)練好隊伍，那擴張可能是以乘法一樣擴張。海爾每兼并一個企業(yè)，派出的人員不過就是3-5個人，但是被兼并的資產(chǎn)迅速盤活，效益快速增長。而很多只從財務(wù)角度兼并一家企業(yè)，不過就是多了一塊地，同時要多養(yǎng)一些人而已，未來未必盈利。所以我們認為考核分子公司經(jīng)理財務(wù)指標必須要，但是非財務(wù)指標也要考察，既要從企業(yè)的短期，也要從長遠角度來制定考核指標是比較科學(xué)的。