要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的。
　　*9步：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)
　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標(biāo)成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。
　　1.企業(yè)項目分析
　　各個部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項目立項，列出為實現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項目，同時對項目進(jìn)行任務(wù)分解，再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務(wù)后，對每個任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算。同時對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。
　　2.進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析
　　行業(yè)價值鏈?zhǔn)牵浩髽I(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，包括與上下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。
　　3.競爭對手的價值鏈分析
　　競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異，揚(yáng)長避短，爭取成本優(yōu)勢。
　　第二步：成本控制四步執(zhí)行法
　　1.減少目標(biāo)不明確的項目和任務(wù)
　　在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個項目及任務(wù)都是為實現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項目立項分析后，可以把目標(biāo)不明確的項目與任務(wù)削減掉。
　　2.明確各部門的成本任務(wù)
　　實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費(fèi)用的量高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。
　　3.成本核算，精細(xì)化管理
　　沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等）。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。
　　為了讓員工養(yǎng)成成本意識，*4建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。當(dāng)然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
　　4.成本管理的提前和延伸
　　將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
　　當(dāng)今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。
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