把握機會塑造立體財務生涯

“按理說，初出茅廬的大學生不可能從開始就負責某項完整的審計。可是我卻得到了機會，這可以說是我職業(yè)生涯的’*9桶金‘。這些知識為我在后來郵科院股改辦工作奠定了良好的基礎。”夏存海對給予他機會和信任的郵科院感情深厚，他對記者說：“我選擇了郵科院，而郵科院也選擇了我，真正開啟了我的財務生涯。”

其這種略帶被動的機會讓夏存海儲存了豐富的審計及財務知識，為其進入財務領域奠定了基礎。在以后的發(fā)展道路上，這些經(jīng)驗為他疏通了道路。在這段時間內(nèi)，他不斷學習，與書本結(jié)下了不解之緣。他告訴記者，他很喜歡寫讀書筆記，遇到點點滴滴都記下來。“雖然寫文章不是我的強項，而且有些觀點也不成熟，但是可以鍛煉自己的發(fā)散思維和聚合思維，真正把書讀’薄‘，這樣才能真正領悟書的精髓，才能形成自己的思想。”在這三年間，夏存海積極參加會計行業(yè)考試，取得會計師職稱，并于1999年取得注冊會計師資格。

審計與會計有著很大的區(qū)別，會計集中在微觀領域，注重分錄、憑證，常年做某一項會計就很可能成為某一方面的專才，但是也有“只見樹木不見森林”的局限。要想熟悉、了解整個會計核算流程，需要經(jīng)歷很長一段時間。但是審計關(guān)注的是宏觀領域，從橫向來看，它涉及會計的各個要素;從縱向來看，它又涉及每個要素在具體業(yè)務中的流轉(zhuǎn)過程，而且還可以接觸到中高層領導獲得會計核算之外的信息源?？梢哉f，審計是一個綜合而宏觀的體系。“我有幸負責一個整體的審計流程，從而能夠系統(tǒng)地了解會計整個運行流程，這給了我很好的學習機會。”夏存海說，審計其實就是“找碴”、“糾錯”，怎么才能找到“碴”，糾到“錯”，那就需要懂得會計知識，“從另一個角度讓我學到了會計知識，一舉兩得。既有防止出錯的經(jīng)驗，又有找出錯誤的本事。我覺得挺好。”夏存海饒有趣味地說。

夏存海做了3年的審計，積累了豐富的知識。把大學時學習的理論知識和工作中自學的知識形成了一條知識“線”。這條知識“線”，讓他形成了從宏觀看問題的思維模式。“做了幾年的審計，我覺得我習慣于先從宏觀財務角度看問題，這對以后進行財務管理影響很大。”

2000年7月，作為建設部等11個部門(單位)所屬134個科研機構(gòu)之一的郵科院，徹底轉(zhuǎn)制為一個科技企業(yè)。“武漢郵科院是一個創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力很強的單位，無論是科技創(chuàng)新還是體制創(chuàng)新在國內(nèi)科研院所一直走在前列。早在1998年，郵科院就調(diào)集業(yè)務骨干成立了股改辦公室，啟動改制工作，開始著手將郵科院最核心的資產(chǎn)、人員和業(yè)務進行重組剝離，引進外部戰(zhàn)略投資者共同投資設立烽火通信科技股份公司，并在境內(nèi)上市。我有幸被調(diào)人股改辦公室，參與了烽火通信改制上市的全過程。”

“其實，這項任務相當具有挑戰(zhàn)，我害怕應付不來。因為學的是審計，干的也是審計，就算在以往審計的過程中對財務有些了解，但是我還是有點擔心。”夏存海告訴記者，烽火通信改制上市對一個科研院所來說是非常新的事物，相關(guān)工作非常復雜，涉及資產(chǎn)、人員、業(yè)務、市場、研發(fā)、財務等方方面面，改制方案的制定與實施都必須用全局的觀點來考量。

“雖說以前有過負責某一項審計的經(jīng)驗，能夠從宏觀上審視問題。但是這次遇到的卻不一樣。企業(yè)改制上市涉及到很多學科知識，如法律、經(jīng)濟、投資等。當時就覺得知識不夠用，迫切需要補充知識。”企業(yè)改制是一個宏觀而全局性策略的實施過程，除了要具有專業(yè)的財會知識外，還要求具備很多學科知識為全局服務，而不能限于一隅。

“以前做審計，可以說是同內(nèi)部打交道比較多，股改卻是每天和律師、會計師、評估專家、券商還有相關(guān)的政府機關(guān)進行協(xié)調(diào)、溝通以獲得外部技術(shù)和政策支持。”夏存海明顯覺得，自己不僅僅是做專業(yè)而具體的財務事項處理，而是又多了一份綜合協(xié)調(diào)溝通的工作。他需要把外部專業(yè)力量和政策力量充分的整合起來，為改制這個大局服務。“就像一條線，穿起每一個掌握的珠子，讓它們一體，同心協(xié)力。”雖然是綜合管理的工作多一些，但是專業(yè)的知識也不能丟。1999年夏存海在繁忙的工作中完成了注冊會計師考試，同時還積極學習，準備來年一月份參加武漢大學MBA全國統(tǒng)考。

夏存海告訴記者，當時的改制工作是極其復雜的，每一個具體事項都必須從專業(yè)角度考量之后，再從全局角度進行探討。“比如資產(chǎn)剝離與重組，要決定哪塊資產(chǎn)剝離，就要先評估其市場的競爭力、分析其未來收益(這其中要包括很多專業(yè)技術(shù)評估和市場趨勢分析)，做出專業(yè)的評估之后還要看是否符合政策法規(guī)，是否符合改制后公司的定位。”“改制如同在一團亂線頭中拆分出一條完整的、有效的線。這必須要從全局出發(fā)，考慮在不把原有已經(jīng)完整而且有效的線弄斷的前提下，進行拆分，否則會把整體弄得更亂。”

“有些工作雖然我沒有參加，但是我卻是努力去了解，力求能夠從中汲取全局協(xié)調(diào)統(tǒng)籌的經(jīng)驗。”正是參與了這種極具全局性的工作，夏存海的知識已經(jīng)開始橫向擴展，織成了知識“面”。涉獵的范圍更加廣泛，不僅僅豐富了財會專業(yè)知識的，而且對于資本市場及其相關(guān)運作也有了較多的認識，開始向財會領域的另一個高度掘進。

2000年7月，武漢郵科院成立發(fā)展策劃部，夏存海進入該部門。“發(fā)展策劃部是當時股改辦某些職能的延續(xù)，因為在股改過程中，領導們意識到戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作對企業(yè)發(fā)展具有重大的指導作用，于是就在原股改辦的基礎上成立了發(fā)展策劃部。”

據(jù)夏存海介紹，當時這個部門又負責了集團下屬幾個實體的改制任務，“跟烽火通信改制上市相比，工作量、程序都簡化了很多，運作起來很順手。很多工作開始模式化了。”至此，夏存海覺得，需要換另一個環(huán)境繼續(xù)拓展自己的知識層次。

管理層次的知識略有斬獲，“需要向財務專業(yè)縱深方向發(fā)展了，需要具體實踐自己的財務理念，了解一線財務工作，否則管理知識無法得到提升，終將紙上談兵”。2001年7月夏存海帶著自己的理念和實踐的渴望擔任了武漢烽火網(wǎng)絡有限責任公司財務總監(jiān)。當時他僅28歲。

“進入全新的公司，首先要建立一套符合規(guī)范的財務制度和管理方法。這次財務總監(jiān)的經(jīng)歷雖然只有一年，但是卻把我財務專業(yè)知識向縱深方向推進了許多，扎扎實實地補了一課基層財務知識。這可以說是我在集團工作的前奏，讓我熟悉了基層公司的財務實踐。”

自從夏存海進入烽火網(wǎng)絡有限責任公司當財務總監(jiān)后，他就一直不斷地深入實際，不但研究本公司實際操作中的財務問題，還經(jīng)常分析其他企業(yè)的操作經(jīng)驗。從工作中他體會到，作為一個企業(yè)財務負責人，好的財務理念和開闊的視野是極為重要的。以企業(yè)財務管理中極為重要的成本管理為例，對企業(yè)成本的認識不能停留在生產(chǎn)流程的成本核算與管理，要根據(jù)企業(yè)供應鏈、價值鏈向前端及后端進行延伸，建立面向客戶、供應商、設計開發(fā)的戰(zhàn)略成本觀，多角度、多層次、全面系統(tǒng)地反映企業(yè)的生產(chǎn)成本信息。

據(jù)他介紹，從企業(yè)的實際情況來看，有三個方面的問題比較突出。其一是對直接材料、直接人工、制造費用以外的成本核算和管理重視不夠。如一些公司雖是制造企業(yè)，但產(chǎn)品交付后還需要進行施工才能使用，完工后還有大量的售后服務。因此除料、工、費外，工程成本及售后服務費用占整個銷售比重很大，但受傳統(tǒng)成本核算觀的限制，企業(yè)對這部分成本沒有進行合理的歸集，無法按項目或銷售合同來完整、準確地提供成本信息及其毛利貢獻，不能為管理者提供更好的決策支持。二是在產(chǎn)品研發(fā)階段，成本管理意識不強或動力不足。產(chǎn)品研發(fā)設計階段是產(chǎn)品成本控制的重要階段，但是由于包括高新技術(shù)企業(yè)在內(nèi)的國內(nèi)企業(yè)在自主創(chuàng)新這方面能力與國際型企業(yè)相比仍有很大差距，在高科技的技術(shù)及產(chǎn)品取得突破、形成成果非常困難，因此，在研發(fā)過程中，管理人員、研發(fā)人員更注重的是盡快出成果，對于所研發(fā)產(chǎn)品的成本控制意識不強。另一方面，大多數(shù)企業(yè)還沒能建立一套有效的考核機制，通過項目管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，使產(chǎn)品銷售盈利與該產(chǎn)品研發(fā)人員獎勵直接掛鉤，激發(fā)研發(fā)人員在研發(fā)設計階段提高控制成本的積極性。三是基本上只能按類別提供各類產(chǎn)品的毛利貢獻，不能較準確地按客戶、地域提供成本及盈利信息，難以據(jù)此針對不同客戶、不同地域情況采取不同的定價策略及競爭策略。

在這一年中，夏存海感受頗多。“真是不實踐不知道，實踐之后才發(fā)現(xiàn)要解決一個企業(yè)的財務問題需要綜合全局考慮，不能僅僅從會計角度看財務。”

不斷地學習，夏存海開始了知識“體”的建設。2002年3月，夏存海被調(diào)入烽火集團財務部，擔任領導工作。這為他具備知識“體”提供了良好的實踐平臺。

“平臺是非常重要的，集團領導能給我這個機會，我覺得是對我的信任，我一定要把自己積累的經(jīng)驗發(fā)揮出來。”夏存海上任之初對集團財務建設已有清晰的思路。

“要建設集團財務，首先必須清楚集團的定位，清楚集團采取的發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式，在這種戰(zhàn)略和模式下，財務應該做什么、能做什么，如何做才能給集團戰(zhàn)略提供足夠的財務支撐，才能吻合集團管理和發(fā)展模式，只有弄清楚這些才能夠把財務工作做好。”夏存海開始給記者講述他的工作設想與實踐。

據(jù)介紹，烽火科技集團管理模式采用的是事業(yè)部制，介于事業(yè)部制和母子公司管理制之間，采取重大事項由集團控制的相對集權(quán)管理方式。這樣既利于發(fā)揮公司經(jīng)營積極性，又有利于集中資源進行高科技研發(fā)，減少資源浪費，還可以保證技術(shù)共享，不出現(xiàn)惡性競爭。基于這種集團管理模式，財務管理也應采取相對集權(quán)的模式。

“主要從人員、資金、監(jiān)控評價體系、財務制度建設幾個方面進行模式設計。”據(jù)夏存海介紹，在人員方面，主要是下屬企業(yè)的財務經(jīng)理由集團任命，實行委派制，但是委派的財務經(jīng)理的薪金要在下屬企業(yè)領取，最后實行共同考核，并定期輪崗。這樣就在下屬企業(yè)與集團之間尋找一個利益均衡點，杜絕委派財務經(jīng)理只對上級負責，而不對企業(yè)負責的弊病，也保證了集團政令的順暢傳達與實施。“其實，企業(yè)財務管理最重要的就是管人，沒有落實政策的人。有多少機制、模式都沒用。所以我覺得首先要控制好財務人。”

“除人之外，非常重要的就是資金管理。要確保在控制資金風險的情況下，集團資金渠道通暢，資金運轉(zhuǎn)高效，降低資金使用成本，提高資金使用效益。”當初，夏存海產(chǎn)生過成立資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理資金的想法，但是因為下屬企業(yè)情況不一，而且建設資金結(jié)算中心成本較高，在經(jīng)過對外調(diào)研和情況評估后，最后決定根據(jù)集團實際情況采取相對集中資金管理方式，主要通過集團統(tǒng)一銀行授信，集團統(tǒng)一對外融資，集團成員企業(yè)之間資金相互拆借等方式，降低集團對外融資規(guī)模，降低集團財務成本。在資金相對集中管理的情況下，“充分利用集團整體優(yōu)勢，在銀行間市場發(fā)行短期融資券，并向政策性銀行獲取政策性優(yōu)惠貸款，所獲取資金的成本均遠低于同期商業(yè)銀行貸款，顯著地降低集團資金使用成本。”通過這些方式，節(jié)省資金成本千萬元以上。

“集團財務部日常的一項重要工作是監(jiān)控評價下屬企業(yè)的經(jīng)營活動，讓其合規(guī)高效運作。”據(jù)介紹，目前的監(jiān)控主要通過預算管理、財務信息定期報告制度、財務分析等手段實施，通過這些手段掌握企業(yè)經(jīng)營情況，控制財務風險，設定企業(yè)發(fā)展目標，評價目標完成情況，而這些監(jiān)控又和業(yè)績考核激勵形成有機的整體，即通過預算管理盤點資源、配置資源、制定企業(yè)經(jīng)營目標，根據(jù)預算確定的經(jīng)營目標設置考核和激勵方案，通過財務分析對預算及業(yè)績完成情況進行業(yè)績跟蹤、分析、評價。

監(jiān)控評價體系應與好的激勵制度配套，“有業(yè)績評價就必須有對應的激勵制度，考核評價與激勵是分不開的”。針對集團考核激勵夏存海認為“與一般企業(yè)相比，高新技術(shù)企業(yè)有其自身明顯的特點，如人力資本在高新技術(shù)企業(yè)中非常重要，企業(yè)通常會維持比較高的科研投入，與傳統(tǒng)企業(yè)相比企業(yè)風險比較大等。正是由于高新技術(shù)企業(yè)自身的特點，在制定其績效考核及激勵辦法時，就應當有別于傳統(tǒng)企業(yè)的做法，使考核及激勵更具針對性，以充分發(fā)揮績效考核與激勵的作用。”

他向記者闡述了對高科技企業(yè)實施績效考核的主要觀點和做法。“對于高新技術(shù)企業(yè)而言，財務指標仍然是績效評價體系的基礎和核心，但由于高新技術(shù)企業(yè)需要進行持續(xù)的科研投入，產(chǎn)生效益有滯后性等原因，使得在績效評價中非財務指標的作用較傳統(tǒng)企業(yè)更為突出。”

“績效考核時，財務指標更愿意被選用的一個重要原因是計算財務指標的數(shù)據(jù)容易獲取，口徑比較清晰。而非財務指標則更多的是定性，量化的難度比較大。因此，能否將非財務指標進行科學合理的量化是衡量一套績效考評體系好壞的重要標準之一。在進行高新技術(shù)企業(yè)績效評價時，這個問題非常突出，如產(chǎn)品開發(fā)綜合指標和新產(chǎn)品銷售比指標就缺乏統(tǒng)一的口徑和標準。”

在實際工作中將這些非財務指標量化需要做大量的前期工作。“以產(chǎn)品開發(fā)綜合指標為例，通常首先要制定一個辦法，就考核的組織、人員組成、考核程序、考核內(nèi)容等做出明確的規(guī)定。其次，在新項目立項時，要明確各項目關(guān)鍵節(jié)點的完成時間、技術(shù)指標要求、經(jīng)費支出額度等，在此基礎上，再根據(jù)考核辦法及項目具體情況，制定專門的評分辦法，明確考核的各部分內(nèi)容、權(quán)重及相應的評價標準。通過這些工作，將指標的各項內(nèi)容量化，使評價變得直觀、易操作。”

“企業(yè)不能僅想著考核員工、約束員工，還要和激勵結(jié)合起來。”他解釋說，考核與激勵是密不可分的，如果缺乏激勵，無論多好的績效評價辦法都不可能得到很好的效果。因此，績效考核應與企業(yè)的短期以及中長期激勵進行緊密結(jié)合。而做到緊密結(jié)合最重要的一點就是要以績效考核的結(jié)果作為短期及中長期激勵的依據(jù)。對于高新技術(shù)企業(yè)，除此之外，激勵還要兼顧兩個方面，達到與考核更為有機地結(jié)合。“至于怎么結(jié)合，那就要看各企業(yè)的實際情況了，比如所處行業(yè)，所處市場地位等。”

一個人的機會是有限的，當機會來到眼前的時候，有些人可能沒有看見，或者沒有能力看見，也就不能把握。機會從指縫中溜走了，不要怨天尤人，要反思自己是否發(fā)現(xiàn)了機會，其實機會經(jīng)常出現(xiàn)在我們身邊，等著我們?nèi)幦?hellip;…