內(nèi)部控制和全面風險管理的關系

　　一、內(nèi)部控制與全面風險管理是緊密相關的
　　(1)內(nèi)部控制是全面風險管理的必要環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風險的認識和管理。由兩者的定義可以看出，內(nèi)部控制是為了實現(xiàn)經(jīng)濟組織的管理目標而提供的一種合理保障，良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營、財務報表的真實可靠和經(jīng)營結(jié)果的效率與效益。而合規(guī)經(jīng)營、真實的財務報告和有效益的經(jīng)營也正是企業(yè)全面風險管理應該達到的基本狀態(tài)。
　　(2)全面風險管理涵蓋了內(nèi)部控制。從COSO委員會的全面風險管理框架和內(nèi)部控制框架可以看出，全面風險管理除包括內(nèi)部控制的3個目標之外，還增加了戰(zhàn)略目標;全面風險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標設定、事件識別和風險對策 3個要素。
　　二、內(nèi)部控制與全面風險管理也存在一定的差異
　　(1)兩者的范疇不一致。內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，主要是通過事后和過程的控制來實現(xiàn)其自身的目標;而全面風險管理則貫穿于管理過程的各個方面，控制的手段不僅體現(xiàn)在事中和事后的控制，更重要的是在事前制訂目標時就充分考慮了風險的存在。而且，在兩者所要達到的目標上，全面風險管理多于內(nèi)部控制。
　　(2)兩者的活動不一致。全面風險管理的一系列具體活動并不都是內(nèi)部控制要做的。目前所提倡的全面風險管理包含了風險管理目標和戰(zhàn)略的設定、風險評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關的預算和行政管理、以及報告程序等活動。而內(nèi)部控制所負責的是風險管理過程中間及其以后的重要活動，如對風險的評估和由此實施的控制活動、信息與交流活動和監(jiān)督評審與缺陷的糾正等工作。兩者最明顯的差異在于內(nèi)部控制不負責企業(yè)經(jīng)營目標的具體設立，而只是對目標的制定過程進行評價，特別是對目標和戰(zhàn)略計劃制定當中的風險進行評估。
　　(3)兩者對風險的定義不一致。在COSO委員會的全面風險管理框架中，把風險明確定義為"對企業(yè)的目標產(chǎn)生負面影響的事件發(fā)生的可能性"(將產(chǎn)生正面影響的事件視為機會)，將風險與機會區(qū)分開來;而在COSO委員會的內(nèi)部控制框架中，沒有區(qū)分風險和機會。
　　(4)兩者對風險的對策不一致。全面風險管理框架引入了風險偏好、風險容忍度、風險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，因此，該框架在風險度量的基礎上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風險偏好相一致，增長、風險與回報相聯(lián)系，進行經(jīng)濟資本分配及利用風險信息支持業(yè)務前臺決策流程等，從而幫助董事會和高級管理層實現(xiàn)全面風險管理的4項目標。這些內(nèi)容都是內(nèi)部控制框架中沒有的，也是其所不能做到的。
　　三、構(gòu)建體現(xiàn)全面風險管理的內(nèi)部控制新機制
　　由于全面風險管理是一種全新的管理理念，在我國金融業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀下，我們必須盡快轉(zhuǎn)換長期以來固化的觀念和思維定式，努力構(gòu)建體現(xiàn)全面風險管理的內(nèi)部控制新機制，賦予內(nèi)部控制新內(nèi)容。
　　1、構(gòu)建全新的內(nèi)部控制組織體系原則。
　　一是全面風險管理原則。內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設置應使風險管理的目標和要求滲透到全行的各項業(yè)務過程和各個操作環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制要遵循全面風險管理的原則，即：(1)全員管理原則，實現(xiàn)全體員工對風險管理的參與;(2)全過程管理原則，對企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務操作的全過程實行風險控制;(3)全方位風險管理原則，不但要包括業(yè)務風險，還要包括法律風險、技術風險等。
　　二是獨立性原則。風險管理部門、內(nèi)部審計部門、監(jiān)察部門要與經(jīng)營、支持保障部門保持相互獨立，直接向*6決策層負責，保證內(nèi)部控制機構(gòu)的獨立性和權(quán)威性。
　　三是垂直管理原則?？傮w而言，金融機構(gòu)內(nèi)部控制的組織機構(gòu)設置應滿足垂直管理的要求，具體采取的方式可有：(1)分、支行的風險控制綜合管理部門由上級行風險控制部門的直接管理，對上級行的風險管理和內(nèi)部控制決策機構(gòu)負責，以利于強化銀行內(nèi)部控制機構(gòu)的獨立性與權(quán)威性。(2)由總行向一級分行、一級分行向二級分行派出副行長級的風險管理控制官，全面負責派駐行的風險管理。派駐行的內(nèi)部控制綜合管理部門向風險管理控制官負責，風險管理控制官直接向派出行負責。
　　四是協(xié)調(diào)與效率原則。要保證部門之間權(quán)責劃分明確、清晰，便于操作;保證部門之間的信息溝通方便、快捷，準確無誤，保證銀行經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運作。
　　2、構(gòu)建全新的內(nèi)部控制治理機制。在現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)制度下，可在總行設立風險管理委員會，作為內(nèi)部控制管理的主要決策機構(gòu)，風險管理部為主要執(zhí)行機構(gòu)。同時設立審計委員會，并將其明確為全面風險管理的監(jiān)督、評價部門，負責監(jiān)察、評價內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性，督促管理層解決內(nèi)部控制存在的問題。風險管理委員會負責擬定、執(zhí)行控制程序，審計委員會負責監(jiān)督、評價控制狀況，并將修正控制意見反饋前者，以完備控制體系。兩個委員會相互配合，共同實現(xiàn)全面風險管理的各項新要求。
　　3、構(gòu)建符合內(nèi)控要求的業(yè)務管理新制度。要在符合內(nèi)部控制要求的前提下，全面梳理現(xiàn)有規(guī)章制度，進一步完善信貸業(yè)務、財會業(yè)務、中間業(yè)務等各項業(yè)務管理制度，整合業(yè)務操作流程，建立起市場風險、信用風險、操作風險和道德風險的防范體制，構(gòu)筑起面向全行、覆蓋所有業(yè)務品種和涉及業(yè)務全過程的內(nèi)控管理體系，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展和風險管理的同步。要切實發(fā)揮"三道防線"的作用，構(gòu)筑起全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網(wǎng)絡。基層網(wǎng)點要加強對規(guī)章制度執(zhí)行和風險控制情況的自查，形成定期檢查的長效制度。業(yè)務主管部門要加強規(guī)章制度的完善和業(yè)務流程的再造，加大業(yè)務條線自律監(jiān)管的力度。內(nèi)審部門要充分發(fā)揮審計的幫促作用，促使全行逐步建立起業(yè)務管理服從規(guī)章制度、業(yè)務操作服從處理流程、業(yè)務考核服從統(tǒng)一標準的管理新制度。
　　4、構(gòu)建具有中國特色的風險控制工具。要學習和借鑒國外現(xiàn)代銀行風險管理的技術和經(jīng)驗，積極探索適合我國國情的內(nèi)部控制管理新方法，避免無謂的人力、財力的浪費。在目前情況下，我國商業(yè)銀行應結(jié)合自身特點，在采用信用評分方法等傳統(tǒng)模型計量信用風險，強化貸款五級分類管理的同時，積極創(chuàng)造條件，逐步運用現(xiàn)代信用風險管理方法來度量和監(jiān)控信用風險，提高信貸風險控制的制度化和規(guī)范化水平，切實降低不良貸款率。鑒于我國商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品創(chuàng)新和金融工具的使用方面遠遠落后于西方國家，國外很多的許多風險管理工具和理念不能簡單地照搬照抄，還應結(jié)合我國金融業(yè)發(fā)展的特點，對有關的現(xiàn)代信用風險管理模型進行結(jié)合中國實際的改進，或開發(fā)出適合中國國情的新的信用風險度量模型，使我國金融業(yè)的風險度量和控制工作既能體現(xiàn)風險管理的要求，又能體現(xiàn)中國的國情。
　　5、構(gòu)建切合實際的內(nèi)部控制評價機制?？梢栽诮鹑跈C構(gòu)內(nèi)部廣泛開展以"深化內(nèi)控理念，落實內(nèi)控措施"的創(chuàng)建活動。根據(jù)各自的實際情況，結(jié)合上級行的要求，通過確定風險控制環(huán)節(jié)，分解、落實機構(gòu)內(nèi)各部門、各崗位管理職責，并對各單位、各部門的控制狀況進行檢查、評價和考核，強化風險管理責任，提高全員風險防范的意識和能力，從而全面有效地控制經(jīng)營風險。通過這一載體，可以進一步推進全面風險管理、落實崗位責任，實現(xiàn)從風險部門的防范轉(zhuǎn)向全行、全員防范，將內(nèi)部控制管理由個人行為和操作行為提升到整個單位的整體行為，推進金融機構(gòu)的內(nèi)控管理水平不斷上新臺階。
　　來源：會計家園