一、預(yù)算與預(yù)算管理
預(yù)算，是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動所做出的具體安排。
太難理解？簡單講，預(yù)算是一種工具，通過有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營，把企業(yè)的業(yè)務(wù)活動向預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行引導(dǎo)，有計(jì)劃按步驟得完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。
預(yù)算管理既包括編制財務(wù)計(jì)劃，又包括實(shí)現(xiàn)財務(wù)計(jì)劃。
?。?）預(yù)算的是意識
企業(yè)發(fā)展大了，每項(xiàng)看似最低的一項(xiàng)生活中柴米油鹽拉出來都不低于百兒八十萬的，如：車輛費(fèi)動輒一二百萬的，差旅費(fèi)少則二三百萬的。每項(xiàng)不低于1000萬的預(yù)算，若每項(xiàng)中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預(yù)算而言輕輕松松。但企業(yè)得利潤和發(fā)展不是扣出來的，而是靠體制管理預(yù)算控制的。
正所謂不當(dāng)家不知柴米貴。老板、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)員工相比，自是老板最知曉最能認(rèn)清預(yù)算的本質(zhì)與利害關(guān)系。但惟有企業(yè)老板意識到還不夠，還需要企業(yè)全員都要有企業(yè)經(jīng)營意識，并為企業(yè)的整體經(jīng)營和發(fā)展著想。
對企業(yè)老板而言，企業(yè)不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認(rèn)識，能為企業(yè)發(fā)展開源節(jié)流。
如果企業(yè)中層以上都有清醒的認(rèn)識，這樣的企業(yè)才不會垮掉。很多企業(yè)也在做預(yù)算，也有做好預(yù)算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，在預(yù)算上扣壓、指責(zé)，沒有樹立一個正確的企業(yè)年度預(yù)算意識，就是將預(yù)算的再怎么縝密，對企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎？
企業(yè)做預(yù)算，站在企業(yè)發(fā)展層面講，就是在做戰(zhàn)略導(dǎo)向。單純地站在生產(chǎn)角度帶著生產(chǎn)型指標(biāo)做預(yù)算容易，但站在企業(yè)層面角度，做生產(chǎn)型指標(biāo)，就需要站在企業(yè)發(fā)展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預(yù)算，目的考慮清楚做預(yù)算的本質(zhì)是什么？本質(zhì)是做導(dǎo)向。
?。?）預(yù)算的是導(dǎo)向
對企業(yè)來說，搞經(jīng)營不把經(jīng)營結(jié)構(gòu)搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業(yè)發(fā)展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。
如何分析導(dǎo)向？取決于三點(diǎn)：第一看自身發(fā)展現(xiàn)狀，看企業(yè)未來三兩年的發(fā)展戰(zhàn)略；第二是看行業(yè)大環(huán)境。例如：原材料行情有變，相應(yīng)帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要調(diào)整，不調(diào)整，將打亂你的企業(yè)機(jī)構(gòu)，是占主導(dǎo)作用，銷售市場整個調(diào)整，才決定預(yù)算的整個調(diào)整，關(guān)系到預(yù)算的變動。如果資本結(jié)構(gòu)跟不上，完成比例可能會下降，調(diào)整范圍也不大。因此，企業(yè)要根據(jù)原材料行情的變化，適時進(jìn)行調(diào)整；第三是看其他環(huán)節(jié)，諸如：企業(yè)的研發(fā)，生產(chǎn)，以及新增項(xiàng)目、經(jīng)營結(jié)構(gòu)等。
（3）預(yù)算的是年度戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的進(jìn)一步細(xì)分與落地，就是企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)。舉例說，第一年投入期，投入多少？第二年持平增長期，增長多少？第三年快速增長期，增長多少？依據(jù)是什么？
A企業(yè)是一家勞動密集性的生產(chǎn)型加工企業(yè)，從內(nèi)勤到生產(chǎn)一線，企業(yè)員工一兩千號人，規(guī)模上也是上十億元的企業(yè)，且正處于快速發(fā)展期。年終企業(yè)在召集幾大部門做預(yù)算時，正是因?yàn)檎w戰(zhàn)略發(fā)展體系不夠清晰，導(dǎo)致企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)制訂上出現(xiàn)了偏頗，預(yù)算下來，企業(yè)忙活一年到頭利潤是負(fù)數(shù)，如同數(shù)千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了一場。而且當(dāng)中預(yù)算會開了一場又一場，互相推諉、指責(zé)。然而，細(xì)究不難發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵還在于未能制訂一個清晰的年度戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、預(yù)算管理的實(shí)戰(zhàn)
于教授通過具體的三個案例為同學(xué)們分享了預(yù)算管理與經(jīng)營、預(yù)算管理體系化、預(yù)算控制與ERP。
?。?）預(yù)算管理與經(jīng)營：ZY油田
中國石油化工股份有限公司中原油田分公司（簡稱中原油田），又稱中原油田勘探局。是一個集油氣勘探開發(fā)、建筑工程、煉油化工、油氣銷售和機(jī)械制造于一體的綜合性國家控股的集團(tuán)公司。為資源開采企業(yè),油氣生產(chǎn)經(jīng)營活動具有一定的特殊性,特別是油價與國際油價基本接軌后,油氣產(chǎn)品收入已成為油田生產(chǎn)經(jīng)營的不可控因素,因此,中原油田如何圍繞“控制成本”科學(xué)編制預(yù)算,促使企業(yè)達(dá)到降本增效目的,已成為中原油田迫切需要解決的現(xiàn)實(shí)問題。為此，2010年中原油田樹立“一切成本都可以降低、一切費(fèi)用都可以挖潛、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、評、促、考”6個環(huán)節(jié)，充分調(diào)動全員挖潛增效、降本減費(fèi)的積極性，實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本、操作成本和社區(qū)費(fèi)、管理費(fèi)分別降低10%的目標(biāo)。
?。?）預(yù)算管理體系化：GH電力
2002年，國華電力公司的前任總經(jīng)理顧峻源去香港中華電力參觀，發(fā)現(xiàn)那里貫穿企業(yè)所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息管理系統(tǒng)，居然是一套完整的SAP的ERP，這實(shí)在讓顧總驚嘆不已。上下貫通的一體化系統(tǒng)，使香港中華電力就像一個透明的企業(yè)，可以隨時觀察企業(yè)細(xì)枝末節(jié)的每一個數(shù)據(jù)的變化。相對于內(nèi)地眾多電力企業(yè)各自為戰(zhàn)五花八門的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀，香港中華電力的ERP簡直像一個“迷人的仙境”。
這個“迷人的仙境”里，最讓顧總念念不忘的，是一只哭泣的小貓。這只小貓，是香港中電力ERP系統(tǒng)中，一個用來進(jìn)行資金預(yù)警的卡通動畫。
當(dāng)公司的費(fèi)用支出超過預(yù)算警戒線時，系統(tǒng)會自動進(jìn)行報警，如果用戶通過調(diào)整預(yù)算仍然發(fā)生了費(fèi)用，系統(tǒng)雖然會繼續(xù)運(yùn)行，但一只小貓就會出現(xiàn)在用戶電腦屏幕上開始“哇哇”哭泣，而且會跟隨著用戶一直哭泣到整個財年結(jié)束。這只悲傷的小貓讓顧總領(lǐng)悟到了一個企業(yè)管理的哲學(xué)：企業(yè)管理思想是需要固化在業(yè)務(wù)流程中的，而這個過程是需要系統(tǒng)來進(jìn)行警示的，小貓為什么會哭泣，因?yàn)槠髽I(yè)管理中出現(xiàn)了異常問題。
回到國華電力之后，顧總經(jīng)常給員工講起這個故事，以至于后來，國華電力公司到處都流傳著顧總的那句“名言”，“貓為什么哭了”。
那么對于國華電力來說，是否也能找到那只哭泣的小貓呢？
國華公司成立后，企業(yè)通過推行全面預(yù)算管理和績效管理，從第一年的虧損2.6億元，到第二年減虧，一直到2003年實(shí)現(xiàn)凈利潤3億元，完成了從生存到發(fā)展的快速過渡。國華電力公司下屬有20多家發(fā)電企業(yè)，投入運(yùn)營的發(fā)電容量有516萬千瓦，在建項(xiàng)目的規(guī)模有780萬千瓦，準(zhǔn)備開工的項(xiàng)目還有5、6百萬千瓦，計(jì)劃在2010年達(dá)到的裝機(jī)容量3500萬千瓦，這樣的發(fā)展規(guī)模和速度，國華需要一個可靠的運(yùn)營機(jī)制來管理；同時，在企業(yè)規(guī)模日漸壯大的過程中，更要控制好經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)需要一個健全高效的管理工具；而且，國華作為一個1999年才成立的全新管理體制的企業(yè)，公司本部只有五、六十人，也需要建立一個高效實(shí)用的信息系統(tǒng)；再加上財務(wù)管理、人力資源管理等方面的種種需求，國華電力迫切需要這樣一只體系化的小貓，對自己不斷擴(kuò)張的業(yè)務(wù)給予理性的審視和提醒。
?。?）預(yù)算控制與ERP：BD制藥
華北制藥集團(tuán)倍達(dá)有限公司是我國制藥業(yè)最大的合資企業(yè)，以生產(chǎn)半合成抗生素原料為主。1996年投資6億元人民幣在河北石家莊建廠時，醫(yī)藥市場就已處在了激烈的競爭中。為了保證6億元投資的廠子不重復(fù)低水平的發(fā)展，華北制藥集團(tuán)倍達(dá)有限公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到，企業(yè)的發(fā)展如果只靠雄厚的投資、先進(jìn)的自動化生產(chǎn)設(shè)備是不足以在嚴(yán)峻的市場競爭中取勝的，它還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能對本企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)情況了如指掌，俗話說知己知彼百戰(zhàn)不殆！所以在建廠初期企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就決定投資5000萬元人民幣，采用現(xiàn)代化管理手段——ERP管理企業(yè)。
ERP系統(tǒng)自1998年在華北制藥集團(tuán)倍達(dá)有限公司實(shí)施運(yùn)行以來，取得了比較好的效益，由于人為因素引起的生產(chǎn)波動明顯減少，產(chǎn)品質(zhì)量平穩(wěn)，工作效率提高，減少了勞動力，比如在新上項(xiàng)目上，原來需要600人的工作量，現(xiàn)在只需300人就夠了。此外ERP的實(shí)施還對醫(yī)藥企業(yè)的GMP認(rèn)證、通過IS09000認(rèn)證有很大的幫助。在談到華北制藥集團(tuán)倍達(dá)有限公司今后在信息化建設(shè)的發(fā)展方向上，劉副總經(jīng)理說，將來要把這套ERP系統(tǒng)逐漸完善，要充實(shí)數(shù)據(jù)庫，在模塊的增加上以滿足生產(chǎn)功能為主。
三、戰(zhàn)略與預(yù)算
戰(zhàn)略預(yù)算是指以戰(zhàn)略為中心,以企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施為預(yù)算最終目標(biāo),圍繞戰(zhàn)略這個中心設(shè)計(jì)預(yù)算內(nèi)容體系和以戰(zhàn)略為預(yù)算編制起點(diǎn)的一套預(yù)算管理體系。常見的戰(zhàn)略預(yù)算體系是將預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡相結(jié)合,固繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)過程、學(xué)習(xí)與成長四個角度入手,制定企業(yè)各個部門的綜合預(yù)算體系。戰(zhàn)略預(yù)算的本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而配置企業(yè)資源的一種管理活動。戰(zhàn)珞預(yù)算的引入可以改變傳統(tǒng)頂算的定位,使得預(yù)算成為整個戰(zhàn)略實(shí)施過程的個部分,使戰(zhàn)略和預(yù)算之間建立緊密的聯(lián)系,使得企業(yè)的長期發(fā)腰戰(zhàn)略得以落實(shí)和執(zhí)行。
天津一汽豐田公司(下文簡稱TFTM)是國家商務(wù)部批準(zhǔn)成立的大型中外合資企業(yè),出資方為中國第一汽車集團(tuán)公司、天津一汽夏利汽車股份有限公司、豐田汽車公司和豐田汽車(中國)投資有限公司,在成立之初,受公司內(nèi)外部環(huán)境因素的影響,公司戰(zhàn)略存在著一定的不確定性:
首先,合資雙方戰(zhàn)略取向的分歧導(dǎo)致合資公司自身目標(biāo)遲遲難以確定,中方股東偏重財務(wù)收益,而外方更看重市場;
其次,合資企業(yè)內(nèi)部在員工行為、制度等方面的跨文化差異使組織的發(fā)展前景存在著較大的不確定性,戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成似乎無從談起。
最后,國內(nèi)汽車市場發(fā)展和變化更加迅速,競爭對手的行動、公司自身的優(yōu)勢都尚未明確顯現(xiàn),正如公司某高管所言，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一開始不是很明確。剛開始時,只是想著順利投產(chǎn),產(chǎn)品下線。然后是成本和價格的競爭。
直到2005年底,隨著車型布局以及產(chǎn)能擴(kuò)張與儲備的逐步完成,雙方股東談判實(shí)力的變化以及相應(yīng)的目標(biāo)的調(diào)整,公司才提出明確的戰(zhàn)略目標(biāo),即2010年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷50萬輛,銷售收入800億元的發(fā)展目標(biāo)。首先根據(jù)合資雙方股東的目標(biāo)做3-5年的中長期滾動經(jīng)營計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃從產(chǎn)品戰(zhàn)略計(jì)劃出發(fā),內(nèi)容涉及計(jì)劃期間新產(chǎn)品(車型)的投放、技術(shù)的選擇和更新/生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張等等,并制定與產(chǎn)品戰(zhàn)略計(jì)劃相對應(yīng)的產(chǎn)品生命周期核算計(jì)劃;其次根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略計(jì)劃編制生產(chǎn)產(chǎn)品的資源需求計(jì)劃,包括人員/設(shè)備計(jì)劃、資金籌措計(jì)劃等;然后依據(jù)中長期經(jīng)營計(jì)劃對經(jīng)營計(jì)劃中第一年做詳細(xì)的年度預(yù)算。
