惠普的戰(zhàn)略品牌管理

        “戰(zhàn)略品牌管理”是營銷學(xué)者凱勒的觀點。在他看來，隨著競爭的加劇，不同企業(yè)之間相互模仿和借鑒對方成功的做法，市場的同質(zhì)化趨勢日益明顯，品牌成為企業(yè)引導(dǎo)顧客識別自己并使自己的產(chǎn)品與競爭對手區(qū)別開來的重要標(biāo)志，它是比企業(yè)產(chǎn)品更重要和更持久的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)的核心競爭力所在。
　　事實上，惠普的品牌變革，一個最重要的特點是，惠普不是基于技術(shù)層面的變化，而是從戰(zhàn)略品牌管理的角度進(jìn)行變化。
　　要從戰(zhàn)略品牌管理的角度進(jìn)行變革，惠普首先要解決的一個難題是戰(zhàn)略定位，即如何選擇一個跟競爭對手不同的定位。1999年，惠普CEO卡莉?菲奧莉娜上任，當(dāng)時的惠普正面臨一個定位難題。當(dāng)時，許多IT大佬都要面對一個戰(zhàn)略分水嶺，即所謂的后PC時代難題，并由此分為“左派”和“右派”：“左派”認(rèn)為未來的方向是消費類市場，以惠普為例，它并購了康柏；“右派”認(rèn)為未來的方向是企業(yè)級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。
　　惠普中國總裁孫振耀對惠普的新戰(zhàn)略定位做了這樣的描述：“*9，進(jìn)入21世紀(jì)的惠普應(yīng)該選擇什么樣的戰(zhàn)略定位，當(dāng)時有很多方向可選，菲奧莉娜決定和康柏合并的時候，惠普選擇了IT基礎(chǔ)設(shè)施的定位，不做應(yīng)用，不做顧問咨詢，等等。第二，企業(yè)市場是惠普的傳統(tǒng)市場，但是菲奧莉娜確定惠普要拓展個人消費市場，這是一個很重要的決定。”
　　2002年之前，惠普的品牌定位偏向企業(yè)級市場，其品牌特性是“技術(shù)化”的。2002年惠普合并康柏后，惠普的品牌定位則偏向消費電子市場，其品牌特性是“個性化”的。
　　惠普轉(zhuǎn)身的幅度是相當(dāng)大的，這一轉(zhuǎn)型完全改變了惠普品牌的傳統(tǒng)定位。而惠普之所以能夠超越戴爾、IBM，一個重要的戰(zhàn)略就是采取了與眾不同的定位。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2006年惠普*5的亮點是在個人消費市場，其中，惠普筆記本電腦增長24%，消費類電腦產(chǎn)品增長19%，一體機(jī)增長22%，家用照片打印機(jī)增長70%，多功能打印機(jī)增長160%。
　　因此，從戰(zhàn)略品牌管理的角度來看，才能發(fā)現(xiàn)惠普品牌的變革之謎?；萜掌放谱兏锏某晒Γ紫染褪撬幸粋€清晰而堅定的戰(zhàn)略品牌定位，其次才是具體的執(zhí)行變革。2005年，惠普現(xiàn)任CEO馬克?赫德上任時，*9個決策就是不改變費奧瑞納的戰(zhàn)略。
　　事實上，不少“反敗為勝”的品牌變革案例，都是先解決了戰(zhàn)略品牌定位難題，而且這個戰(zhàn)略定位要很清晰。比如，三星電子的品牌變革就是基于戰(zhàn)略定位的，從 “模擬時代的跟隨者”到“數(shù)字時代的領(lǐng)先者”。摩托羅拉的品牌變化也是如此，過去摩托羅拉的戰(zhàn)略定位是“技術(shù)導(dǎo)向”，當(dāng)它調(diào)整為“設(shè)計導(dǎo)向”后，品牌獲得了突飛猛進(jìn)的增長。
　　而不少日漸老化的品牌，或那些變革不成功的品牌，一個重要的原因是，它們沒有從戰(zhàn)略品牌管理的角度去重新規(guī)劃品牌定位，或者是定位不清晰，比如福特、柯達(dá)，等等。