“就像戴爾公司CEO邁克爾。戴爾所說的，首先你必須了解你所處的行業(yè)。對于外資銀行來說，目前國內(nèi)金融市場的逐步開放過程蘊(yùn)藏著歷史性的市場機(jī)遇，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張是*9位的。我們所說的順勢而為不是不強(qiáng)調(diào)控制，而是要求把控制的重心前移，以預(yù)算的形式把需要控制的因素明確下來，當(dāng)然預(yù)算必須要隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展和變化而不斷調(diào)整。荷蘭銀行中國區(qū)員工良好的從業(yè)者素質(zhì)和職業(yè)操守也支持這種控制前移的管理方式。事實(shí)上，我們的財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門配合得非常好。”看上去支昀曄對于目前荷蘭銀行中國區(qū)財(cái)務(wù)體系的運(yùn)作非常滿意。
伙伴心態(tài)
“其實(shí)總部考核我的指標(biāo)中最重要的一個(gè)指標(biāo)是伙伴關(guān)系，當(dāng)然這個(gè)伙伴關(guān)系包括內(nèi)外部伙伴關(guān)系。在荷蘭銀行內(nèi)部，我們有一個(gè)業(yè)務(wù)管理平臺(tái)（Business Management Platform）的機(jī)制，有關(guān)的重大業(yè)務(wù)決策都是通過這個(gè)機(jī)制來完成的，我們可以通過這個(gè)平臺(tái)來迅速地溝通不同業(yè)務(wù)部門之間的重要信息。”有著良好的溝通界面的支昀曄在荷蘭銀行內(nèi)部是個(gè)頗受歡迎的人，“我經(jīng)常利用午餐時(shí)間和業(yè)務(wù)線上的負(fù)責(zé)人一起非正式的交流，彼此的溝通很順暢，因此也很難出現(xiàn)在業(yè)務(wù)管理平臺(tái)發(fā)生激烈沖突的場面。”
事實(shí)上，國內(nèi)CFO與歐美成熟企業(yè)CFO的主要角色定位差異之一也在于伙伴關(guān)系上。按照普華會(huì)計(jì)師事務(wù)所2000年對CFO的調(diào)查，CFO在歐美發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成為CEO的伙伴，共同肩負(fù)股東的受托責(zé)任，一起負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告責(zé)任和生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，CFO應(yīng)該起到企業(yè)設(shè)計(jì)師的作用。
倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)中心主任蘇曼塔。侯莎爾和哈佛商學(xué)院教授克里斯托弗。巴特利特在數(shù)年前聯(lián)合發(fā)表的《高級管理層職能的過渡：從結(jié)構(gòu)到程序》一文中指出，“在面對增加競爭能力以利用局部機(jī)遇的挑戰(zhàn)上，高級管理層要信任一線經(jīng)營單位。高級管理層應(yīng)該將自己的角色限定在監(jiān)督各個(gè)節(jié)點(diǎn)的資源、技術(shù)以及人才的匯總上。”
而支昀曄對外部的伙伴心態(tài)和荷蘭銀行在中國的戰(zhàn)略方向是密不可分的，“荷蘭銀行在國內(nèi)的策略非常清晰，就是跟上中國金融市場開放的進(jìn)度，盡快做大資產(chǎn)規(guī)模。我們中國區(qū)現(xiàn)在的總資產(chǎn)規(guī)模占荷蘭銀行總資產(chǎn)規(guī)模的比例非常低，因此采取快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)并不會(huì)引起總行資產(chǎn)水平的變動(dòng)。因此，包括我在內(nèi)的高層團(tuán)隊(duì)都在尋找一切可能的外部合作伙伴，我們相信這些合作伙伴能更快速地幫我們實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的戰(zhàn)略意圖。畢竟我就是純粹的上海人，在人脈上有很多可以和業(yè)務(wù)搭上線的可能，只要有機(jī)會(huì)我都會(huì)去試，或者直接介紹給業(yè)務(wù)部門，或者我先介入。荷蘭銀行內(nèi)部有句口號，人人都是RB（Relationship Banker）。這句話的意思就是希望我們能群策群力。”
荷蘭銀行如此看重內(nèi)外部的伙伴關(guān)系是基于長遠(yuǎn)商業(yè)利益來考慮的。在這方面，美國航空業(yè)的典范西南航空公司就是一個(gè)絕佳的案例。根據(jù)喬蒂。郝福。吉特爾教授對全美民航業(yè)八年的實(shí)地考察研究，揭開了令西南航空在其32年歷史中穩(wěn)步維持10%～15%的年增長率，并且除創(chuàng)立頭一年外，每年均有贏利的“秘方”——績優(yōu)關(guān)系。在吉特爾看來，西南航空就是倚重于其績優(yōu)關(guān)系——也就是存在于其員工、管理人員、工會(huì)以及供應(yīng)商中間的一種共享目標(biāo)、共享知識和相互尊重的關(guān)系，才創(chuàng)造了西南航空那種在激勵(lì)員工、團(tuán)隊(duì)合作以及各方協(xié)調(diào)等方面所具有的巨大競爭優(yōu)勢。
樂觀的支昀曄毫不掩飾自己在公司內(nèi)部和財(cái)務(wù)部門內(nèi)部都有良好的人際關(guān)系，“有空的時(shí)候，我喜歡和同事一起吃飯交流，我還有一個(gè)小小的令人歡迎的特長，同事們每次都要我來點(diǎn)菜，而每次點(diǎn)完菜之后，我都能隨口說出來餐費(fèi)數(shù)目，當(dāng)然和最后結(jié)賬的價(jià)格相差無幾。”
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曾經(jīng)以梵高信用卡橫掃臺(tái)灣地區(qū)的荷蘭銀行眼下正在大陸主推梵高系列理財(cái)產(chǎn)品，頗以自己文化為自豪的荷蘭人在進(jìn)入這個(gè)歷史更加悠久的國度時(shí)，聰明地采取了更務(wù)實(shí)的本地化策略，而在這一文化的沖突和融合過程中，支昀曄相信，人將起到?jīng)Q定性的作用。
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