前言
孩子王是一家孕嬰童商品和相關服務提供商，雖然成立剛剛5年，但在全國已經(jīng)布局了69家門店，而且都是數(shù)千平米的大店，配合自己獨特的運營模式，在這個行業(yè)已經(jīng)頗有名氣，年復合增長率超過100%。更重要的是，孩子王已經(jīng)擁有了數(shù)十萬會員，正是這個龐大的媽媽粉絲群，讓“孩子王”從激烈競爭中脫穎而出。那么孩子王的運營模式靠什么支撐，偌大規(guī)模的數(shù)據(jù)又如何管理呢？
從孩子王副總兼CFO沈暉對創(chuàng)業(yè)5年來業(yè)務財務團隊的形成過程和發(fā)揮作用的敘述中，我們能夠找到一些答案。本周CFO實踐談《創(chuàng)業(yè)中的業(yè)務財務團隊——“孩子王”的管理會計實踐》將隨他追憶孩子王的成立與發(fā)展找出答案。
訪談嘉賓：沈暉先生
孩子王兒童用品（中國）有限公司副總經(jīng)理兼CFO，早年先后在威孚金寧精密機械、南京信業(yè)集團從事財務管理工作，2001 年加入五星電器，歷任青島公司財務總監(jiān)、集團總監(jiān)助理、集團副總監(jiān)等職，2009 年作為創(chuàng)始團隊之一開啟了孩子王的職業(yè)階段。
沈暉也許沒有想到，自己在財務這一行摸爬滾打了二十多年，最后反倒讓自己的財務團隊變得不像財務了。他更沒有想到的是，從基層一步一步走來所歷練的草根氣質(zhì)和開拓精神，硬是讓業(yè)務財務這步棋在“孩子王”生生劈出一條路來……
創(chuàng)業(yè)中的業(yè)務財務團隊
——“孩子王”的管理會計實踐
孩子王是一家孕嬰童商品和相關服務提供商，雖然成立剛剛5年，但在全國已經(jīng)布局了69家門店，而且都是數(shù)千平米的大店，配合自己獨特的運營模式，在這個行業(yè)已經(jīng)頗有名氣，年復合增長率超過100%。更重要的是，孩子王已經(jīng)擁有了數(shù)十萬會員，正是這個龐大的媽媽粉絲群，讓“孩子王”從激烈競爭中脫穎而出。
那么孩子王的運營模式靠什么支撐，偌大規(guī)模的數(shù)據(jù)又如何管理呢？
從孩子王副總兼CFO沈暉，對創(chuàng)業(yè)5年來業(yè)務財務團隊的形成過程和發(fā)揮作用的敘述中，我們能夠找到一些答案。
財務的成就依托于企業(yè)的成功
2009年末，孩子王在南京成立，創(chuàng)始人汪建國此前剛剛賣掉了當時手中持有的五星電器股份，變?yōu)橹С帜贻p開始了二次創(chuàng)業(yè)，四個創(chuàng)業(yè)者決定涉足嬰童行業(yè)，時任五星電器財務副總監(jiān)的沈暉是其中一個。中國每年有1600萬新生兒，孕嬰童產(chǎn)品可以覆蓋-1到14歲的年齡段，也就是2億人的消費群體；如果每個孩子年消費2萬元，而孩子王如果分得其中1%的市場，那就是一個400億的銷售額，而且這個群體的消費增速遠高于成人……，這是他們認定這個市場的原因。這一系列誘人的數(shù)字，也成為激勵他們持續(xù)前行的動力，在之后被反復提及。
不過剛開始沈暉的心理落差很大，原本五星電器光財務經(jīng)理就有80多個，還不算下面的財務人員，而此時孩子王的財務人員只有兩個。財務團隊只是一個縮影，當時整個孩子王的員工只有三十多個，創(chuàng)業(yè)在艱難中展開。
員工的成長和企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，讓員工產(chǎn)生歸屬感，讓員工的努力能夠從企業(yè)的成功中獲取更大的滿足。
在整個建立財務團隊的過程中，沈暉非常在意一點，那就是將員工的成長和企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，讓員工的努力能夠從企業(yè)的成功中獲取更大的滿足。這一點，沈暉是深有體會的。當年自己一畢業(yè)就到國有工廠里做初級的財務工作，因為表現(xiàn)優(yōu)異被重點培養(yǎng)，但是企業(yè)的整體的發(fā)展卻沒有跟上時代的步伐，最終自己選擇離開。后來到了另一家私營企業(yè)，前后奉獻了七年的青春，但是因為戰(zhàn)略失誤和管理機制的問題，企業(yè)最終出現(xiàn)了嚴重的危機，難以為繼。直到加入五星電器，企業(yè)無論是規(guī)模還是管理一直持續(xù)發(fā)展，他才感受到前所未有的成就感。
“在五星電器是重新學習和重新成長的過程，以前10多年，每到一個地方，雖然也學習了很多，但是公司沒有起來，一切的奮斗都成了泡影”，沈暉感慨地說，“和那些高學歷、很早就從名企出來的人不同，我這一路基層走來，過程中企業(yè)的成功與否對于個人的成長是最重要的，所以要跟對人，我也希望我的團隊能找到這樣的感覺。”
財務是管理公司數(shù)據(jù)，管理未來資產(chǎn)，要站在一定高度上談自己的工作計劃。
業(yè)務財務是*4的激勵方式
對于這支從零開始打造的財務隊伍，沈暉很早就明確了原則——不要拒絕任務，不要退縮，不要急著劃界限，但前提是要理清楚自己的本質(zhì)和本職?，F(xiàn)在孩子王的預算管理首要原則就是“成戰(zhàn)略，促經(jīng)營”，沈暉認為現(xiàn)在財務是管理公司數(shù)據(jù)，管理未來資產(chǎn)，要站在一定高度上了談自己的工作計劃，這是孩子王的財務和過去財務不同的地方。
從成立伊始，公司也形成一個習慣，周會、月會都是財務先發(fā)言，主要是從各個角度進行分析，提出各種問題，包括各個業(yè)務品類的分析，同比、環(huán)比的對比，預算與實際對比，各門店、各區(qū)域?qū)Ρ鹊龋S著重點問題、疑問提出來，好的表揚，差的總經(jīng)理就會責問，好壞的原因都要找出來。
有時候五六個小時的會議中財務要占據(jù)大半時間，這樣的做的結(jié)果是要求財務要吃透業(yè)務，有理有據(jù)、有的放矢，這是一個很高的要求，但同時也樹立了財務的地位，讓財務進一步支持業(yè)務變得順理成章。
工作一開始并不好做，但只要堅持去做就會有收獲。比如根據(jù)一個企業(yè)3-5年的規(guī)劃做預算很可能不準，但不是說這個工作就沒有意義，它將戰(zhàn)略數(shù)字化的方向是對的，過程是合理的，把領導講的事情完成具化和量化，讓老板心里有個底，這本身就是有價值的。
記得孩子王剛成立的時候做5年規(guī)劃，預計要花5000萬，3年后才能有正現(xiàn)金流。因為老板和投資人有了這個預期，所以當實施過程中有人質(zhì)疑時老板會堅持，他知道事情在以怎樣的節(jié)奏進行，而財務要做的就是及時修正。“現(xiàn)在投資人已經(jīng)非常認可我們的5年戰(zhàn)略規(guī)劃，因為我們非常清晰地知道自己要做什么，模式對了，市場對了，人可以了，對未來也想的比較透徹，投資人就比較放心”，沈暉說。2013年末孩子王引進第二輪投資時，甚至不需要做DD（盡職調(diào)查），因為不管投資方需要什么數(shù)據(jù)一個小時就能給到，比做DD的第三方公司給的資料還多，完全可以信任。
現(xiàn)在孩子王總部有財務人員100多位，承擔著資金、預算、內(nèi)控、共享、區(qū)域管理等多項職能，他們組成的財務管理中心與管理商品的采購中心和管理銷售的營運中心共同擔負著孩子王線上線下的日常管理。其他的財務人員大概四五十人，分布在全國各個區(qū)域，都屬于業(yè)務財務。他們的職責包括實物盤點、監(jiān)督資金、管理促銷活動等，其中最重要的工作就是做數(shù)據(jù)分析。
給一個舞臺，講清楚方向，不是記錄者而是業(yè)務單元的CFO
對于現(xiàn)在的業(yè)務財務團隊成員，沈暉認為，這些年輕人只要給他一個舞臺，只要講清楚方向，他們每個人都有自己自信的一面，敢于承擔責任。而且有了業(yè)務財務這個職能之后，將合適的財務人員放在這個位子上，財務人員的激勵難題也迎刃而解了。
傳統(tǒng)財務職能只做事后核算，游離于經(jīng)營績效之外，而業(yè)務財務與業(yè)務單元形成了天然的利益共同體，他們的工作成果會反映在業(yè)務單元的經(jīng)營績效上，而他們也能夠分享業(yè)務成果。在所有人眼里，他們不再是一個記錄者，他們每個人都是業(yè)務單元的CFO。
業(yè)務財務能夠驅(qū)動業(yè)務終端
審視過去的五年，我們發(fā)現(xiàn)，隨著孩子王的不斷發(fā)展，財務團隊能做的事情越來越多，而且關注點也在逐漸變化。
公司剛成立的時候，最重要是定戰(zhàn)略；財務首要的任務是把戰(zhàn)略落實在數(shù)字上，做好進一步的規(guī)劃。那時每天一屋子人都是在想未來，把未來具化，做各種測算，比如呼叫中心的投入、門店以及采購、發(fā)展速度、合作渠道都要測算，這些模型是在業(yè)務假設基礎上組合起來做的。同時也建立了一些基礎的系統(tǒng)和規(guī)章，比如收入如何確認，單據(jù)如何收，盤點如何做等。
到了第二年，公司的主旨是發(fā)展連鎖門店；財務關注重點就變?yōu)樵O計管理架構構 ，如何規(guī)范公司治理，外省公司如何設立，如何管理供應商，如何高效結(jié)算，籌劃財務人員的組織架構。不要以為這只是財務內(nèi)部的事，財務架構甚至決定了管控的模式，如果財務職能設在當?shù)氐脑捑鸵粋€能力強的總經(jīng)理，類似于傳統(tǒng)的分公司，而現(xiàn)在財務可以集中，在當?shù)刂恍枰粋€店長，店多了的話再增加區(qū)域管理總經(jīng)理集中精力滿足顧客需求，不需要承擔太多后臺職責。
從第三年開始，公司提出經(jīng)營顧客關系打造黏性客流，財務工作就集中在如何讓管理可量化和信息化上，因為這時候已經(jīng)有17家門店，如何讓員工將工作聚焦在客戶身上，財務對客單價，購物頻次，活動參與度，單客產(chǎn)值的關注就變得非常重要，建立大數(shù)據(jù)分析平臺，快速反應，實現(xiàn)信息化也是必須功力。
第四年的時候，孩子王有了40家門店，公司進一步要求以顧客需求導向重塑公司及供應鏈；財務重點就在推共享服務平臺化，把財務業(yè)務打通，讓財務工作效率提高，更多的財務參與到業(yè)務經(jīng)營中尋找機會，突破點。
去年是第五年，財務配合公司戰(zhàn)略推動全面的數(shù)據(jù)化，將消費者行為數(shù)據(jù)化，在數(shù)據(jù)的基礎上預測生產(chǎn)，精準營銷；要求在每個業(yè)務層面都要“算清楚”，計算各個單元，各種營銷的投入產(chǎn)出，以實現(xiàn)對基層的充分授權和資源支持的有效性管理，建立可量化的激勵制度，推送給員工APP，引導員工的創(chuàng)造力。
但無論戰(zhàn)略層面的要求如何變化，要真正落實，還得靠基層的每一位員工的理解和執(zhí)行，這個過程需要有效的機制來保障，顯然，孩子王的業(yè)務財務在這方面發(fā)揮了重要作用。
孩子王的商業(yè)模式是從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)為經(jīng)營顧客，以大型門店、會員制、粉絲互動、社交黏性等為核心，很難直接套用傳統(tǒng)的評價指標，而業(yè)務財務能夠利用財務思維和工具，發(fā)現(xiàn)收入驅(qū)動因素，從而將目標進行分解。
沒有簡單的預算下達，取而代之的是以會員為線索，新增會員增長率、老會員年消費增長率等指標設定都是建立在大數(shù)據(jù)的基礎上。比如在單一會員相關年消費20000元的假設下，最初孩子王所獲取的份額約為7.5%，之后幾年這一份額分別設定為9%、12%、15%等，其合理性最終都得到了市場的驗證。
在日常業(yè)務中，業(yè)務財務幾乎參與了每個條線的工作，包括業(yè)務拓展、企劃、人事，采購和顧客分析等。比如幫助人事部門實現(xiàn)更科學的人效計算方法，為企劃部比較客戶維護短信發(fā)送與否的效果，哪些是固定費用，變動費用如何進一步細分，每發(fā)展一個客戶的費用，日常維護的費用等，真正讓業(yè)務能夠算的清楚，道的明白。這些數(shù)據(jù)最終落實為18個項目的指標來考核業(yè)務單元，而業(yè)務財務會和每個人去溝通，隨時了解執(zhí)行進展和存在問題，共同來解決。
在沈暉看來，過去財務常常處于安全考慮否決業(yè)務請求，從創(chuàng)造價值角度考慮得太少，現(xiàn)在業(yè)務財務的作用就是把馬尾巴寧成一個鞭子，把目標聚集起來，把散亂的問題整理清楚，從理解的角度考慮而不是去挑刺，從而幫助基層管理者做好業(yè)務。
作為安越的老朋友，沈暉幾年來經(jīng)常參加安越的學習交流活動，包括專門派人學習安越的《轉(zhuǎn)型時代的業(yè)財融合與價值創(chuàng)造》課程。他自己也在實踐中總結(jié)出一些規(guī)律。
他認為打造業(yè)務財務團隊的難點在于：
1.*5的難點還是財務人員思維的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)業(yè)企業(yè)從小開始灌輸和培養(yǎng)相對容易；
2.人員配備和能力培養(yǎng)；
3.獲取總經(jīng)理的支持；
4.推動者或管理者的視野高度，如果視野達不到一定高度，是很難說服別人的。這時候適時引入諸如安越這樣的外部專業(yè)機構能夠幫助你做好梳理和提煉，更好地進行理念的推廣和工作的推進。
5.真正從幫助別人的角度出發(fā)，而不是管控的角度，不要為管理而管理，而要考慮能不能讓一線工作變簡單，能不能為顧客創(chuàng)造價值，如果做到了這一點，再加上對于公司發(fā)展方向的準確把握，把自己推的東西融入公司的整體要求中去，這件事就能做好了。
