第五章戰(zhàn)略實施
1.組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素
①企業(yè)的戰(zhàn)略
②企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素
③企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)
④對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作
⑤考慮企業(yè)的人員和文化
2.組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分
①復(fù)雜性
②規(guī)范性
③集權(quán)度
3.組織結(jié)構(gòu)的七類型
①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
②職能制組織結(jié)構(gòu)
③事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
④戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
⑤矩陣制組織結(jié)構(gòu)
⑥控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)(H型結(jié)構(gòu))
⑦多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
4.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
①能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟
②組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能
③由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高
④董事會便于監(jiān)控各個部門
5.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點
①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題
②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧
③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作
④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度
6.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細分
①區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)
②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu)
③客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
④M型組織結(jié)構(gòu)
7.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策
②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用
③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化
8.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點
①管理成本的重復(fù)
②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)
9.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合
②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域
③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部
10.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點
①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦
②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費
③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)
④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀
11.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
①便于企業(yè)的持續(xù)成長
②由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置
③職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派
④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較
12.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點
①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性
②由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦
③當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突
13.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
①降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個事業(yè)部
②由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況
③這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)
④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)
14.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點
①由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠
②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響
15.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
①由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力
②能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足
③與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策
④實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融
⑤雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍
16.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點
①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突
②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突
③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感
④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長
17.控股組織結(jié)構(gòu)的特點
①中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少
②控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性
③業(yè)務(wù)單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本
④在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益
⑤控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中
⑥很容易撤銷對個別企業(yè)的投資
18.多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
19.集權(quán)決策的優(yōu)點是
①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策
②對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶
③能與企業(yè)的目標達成一致
④危急情況下能進行快速決策
⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟
⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)
20.集權(quán)決策的缺點
①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求
②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長
③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限
21.分權(quán)決策的優(yōu)點
①減少了信息負載
②提高了企業(yè)反應(yīng)能力
③為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)
22.機械式系統(tǒng)的特點如下
①將人力視為待管理的資源;如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定
②具有許多規(guī)則和規(guī)定
③激勵技術(shù)多來自外部
④非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從
⑤高度集權(quán)化和規(guī)范化
⑥主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性
⑦通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力
23.有機式系統(tǒng)的特點如下
①技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源
②以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風格是解決問題的常用方法
③高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強化企業(yè)文化
④強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從
⑤管理風格為參與性管理法
⑥組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)
⑦有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性
⑧通過專門技術(shù)來實施權(quán)力
24.環(huán)境對組織設(shè)計的響應(yīng)
25.在權(quán)變理論中，在確定最適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量
分權(quán)型機械式組織
集權(quán)型機械式組織
分權(quán)型有機式組織
集權(quán)型有機式組織
靜態(tài)動態(tài)
①復(fù)雜性
②規(guī)模
③環(huán)境
④人力資源政策
⑤技術(shù)
26.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素
①作業(yè)核心
②頂點
③技術(shù)結(jié)構(gòu)
④中間層
⑤支持性人員
27.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動機制
①正式確定的決策、權(quán)力和職責的層級
②組織周圍正式的信息流
③非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)
④正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調(diào)機制，諸如工作小組和委員會等
⑤專門的決策流程系統(tǒng)，其中當組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案
28.明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題
①組織所做的工作類型(定制的或標準化的)
②任務(wù)的復(fù)雜性(簡單的或復(fù)雜的)
③所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動態(tài)的)
29.組織構(gòu)型類型
①簡單型結(jié)構(gòu)(Simple Structure)
②機械型企業(yè)(Machine Bureaucracy)
③專業(yè)型企業(yè)(Professional Bureaucracy)
④部門型結(jié)構(gòu)(Divisionalised Structure)
⑤靈活型企業(yè)(Adhocracy Bureaucracy)
⑥使命型企業(yè)(Missionary Bureaucracy)
30.ROI和RI的局限性
①短視性
②阻礙資產(chǎn)投資
③缺少戰(zhàn)略控制
31.業(yè)務(wù)計劃的目的
①協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標所進行的活動
②從金融機構(gòu)取得資金支持
③取得董事的批準
④當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時，業(yè)務(wù)計劃可以為企業(yè)贏得合約
⑤制定年度預(yù)算
32.營銷戰(zhàn)略實施的兩個變量
①市場細分
②產(chǎn)品定位
33.市場細分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量，這至少基于三個主要原因
①諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增加銷量
②市場細分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。市場細分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤*5化和單位細分市場銷量*5化而獲得成功
③市場細分決策會直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價格、地點和促銷
34.在細分市場時，考慮如下因素很重要
①可衡量性
②可進入性
③適應(yīng)性
④穩(wěn)定性
⑤足量性
35.目標市場選擇戰(zhàn)略可分為
①市場集中化
②選擇性專業(yè)化
③產(chǎn)品專業(yè)化
④市場專業(yè)化
⑤市場全面化。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)
36.將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法為
①a1的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細分市場
②不要定位在若干細分市場之間。一旦無法滿足其中一個細分市場，定位在若干細分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵銷殆盡
③不要對兩個細分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個細分市場
④不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征
37.市場調(diào)研計劃的重要階段是
①定義并定位問題，設(shè)定目標
②建立假設(shè)
③調(diào)研(包括案頭調(diào)研和實地調(diào)研)
④數(shù)據(jù)搜集
⑤分析和解釋
⑥結(jié)論和建議
38.實地調(diào)研的三種基本類型
①觀點調(diào)研
②動機調(diào)研
③測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研
39.營銷組合
①產(chǎn)品
②促銷
③地點
④價格
40.產(chǎn)品策略
①開發(fā)標準化產(chǎn)品。(開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;或者開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略。)
②產(chǎn)品線特色化
③產(chǎn)品線削減
④戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營
41.產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個作用
①產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用
②產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的主要特征構(gòu)成;引申產(chǎn)品是附加特征，能夠使產(chǎn)品差異化。
42.品牌具有三個基本特點
①名稱
②標記
③關(guān)聯(lián)性和個性三個基本品牌策略
①單一的企業(yè)名稱
②每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱
③自有品牌
43.產(chǎn)品開發(fā)的原因
①企業(yè)具有較高的市場份額、較強的品牌實力并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢
②市場中有潛在增長力
③客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的*10途徑
④需要進行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)
⑤企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應(yīng)
44.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風險的原因
①在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思(缺乏構(gòu)思))
②不斷變小的細分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。(市容低)
③由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。(失敗率高)
④企業(yè)通常需要進行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。(成本高昂)
⑤即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿"并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。(被模仿)
45.定價目標可能如下
①通過利用需求、彈性和成本信息使利潤*5化——經(jīng)濟學(xué)理論中的目標
②實現(xiàn)投資的目標回報率(ROI或ROCE)。這一目標會導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價法
③實現(xiàn)目標市場份額(比如，采用滲透定價法)
④當市場對價格非常敏感時，其目標是增強競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場
46.常見定價策略
①質(zhì)優(yōu)價高的定價
②跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場的定價策略
③產(chǎn)品差別定價法(also called歧視定價法)(細分市場、地點、產(chǎn)品的版本、時間、動態(tài)定價)
④產(chǎn)品上市定價法(滲透定價法和撇脂定價法)
47.地點策略若干決定變量
①企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道
②為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費用
③存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化
④企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境
48.分銷渠道有兩種類型
①直接分銷
②間接分銷
49.促銷組合由四個要素構(gòu)成
①廣告促銷
②營業(yè)推廣
③公關(guān)宣傳
④人員推銷
50.營銷計劃包括以下階段
①市場分析
②設(shè)定目標
③制定戰(zhàn)略
④實施
⑤評估和控制
51.研發(fā)有兩種類型
①產(chǎn)品研究
②流程研究
52.研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系
①波特的基本戰(zhàn)略
②波特的價值鏈
③安索夫矩陣
④行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期
53.獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南
技術(shù)進步速度
慢快
市場增長率
慢/適中內(nèi)部開發(fā)外部獲取
快外部獲取外部獲取
54.三種主要的研發(fā)方法
①成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)
②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動風險和成本最小化
③通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價格相對低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者
55.三種傳統(tǒng)核心職能是
①運營
②營銷
③產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)
56.運營流程的四個方面
①容量
②種類
③需求變動
④可見性
57.產(chǎn)能計劃的類型包括
①領(lǐng)先策略
②滯后策略
③匹配策略
58.平衡產(chǎn)能與需求的三種方法：(看舉例)
①資源訂單式生產(chǎn)：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源
②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，企業(yè)會配備適當?shù)膭趧恿驮O(shè)備，但企業(yè)會在實際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)
③庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見
59.及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關(guān)鍵理論要素
①不斷改進
②消除浪費
③良好的工作場所整理
④縮短生產(chǎn)準備時間
⑤企業(yè)中所有員工的參與
60.JIT的優(yōu)缺點
優(yōu)點
①庫存量低，節(jié)約了租賃和保險費用
②降低了花費在存貨上的運營成本
③降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性
④避免因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)
⑤由于JIT著重于*9次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間
缺點
①由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補空間小
②生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強，若供應(yīng)商沒有按時配貨，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤
③由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單
61.采購的任務(wù)
①識別潛在供應(yīng)商
②對潛在供應(yīng)商進行評價
③招標
④報價
⑤對價格及支付事項進行談判
⑥下訂單
⑦跟蹤已下達的訂單
⑧檢查進貨
⑨對供應(yīng)商付款
62.單一貨源政策的優(yōu)點
①采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系
②便于信息的保密
③能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟
④隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源
63.單一貨源政策的缺點
①若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價能力就會增強
②采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響
③供應(yīng)商容易受到訂單量變動的影響
64.多貨源政策的優(yōu)點
①能夠取得更多的知識和專門技術(shù)
②一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低
③供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價
65.多貨源政策的缺點
①難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃
②供應(yīng)商的承諾較低
③疏忽了規(guī)模經(jīng)濟
66.由供應(yīng)商負責交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點
①允許采用外部專家和外部技術(shù)
②可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)
③采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟進行談判
67.由供應(yīng)商負責交付一個完整的子部件供貨策略的缺點
①*9階供應(yīng)商處于顯要地位
②競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢
68.采購組合的構(gòu)成
①質(zhì)量
②數(shù)量
③價格
④交貨
69.采購經(jīng)理的職責
①成本控制
②管理投入
③生產(chǎn)投入
④供應(yīng)商管理
⑤獲取有關(guān)以下事項的信息，用于評價各種采購方案
⑥維持庫存水平
70.人才規(guī)劃包括四個主要階段
①分析現(xiàn)有的員工資源
②估計資源可能發(fā)生的變化
③估計企業(yè)未來的人才需求
④確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃
71.人力資源計劃
①招聘計劃
②培訓(xùn)計劃
③再發(fā)展計劃
④生產(chǎn)力計劃
⑤冗余計劃
⑥保持計劃
72.采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點
①通過晉升現(xiàn)有員工來進行內(nèi)部招聘
②可通過已知數(shù)據(jù)進行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作
③內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時間及費用
④如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高
73.采用內(nèi)部招聘的缺點
①未被選拔的員工容易產(chǎn)生負面情緒;或者員工晉升后成為前同事的主管會比較困難
②適合該工作的員工在企業(yè)外部
③會降低“新視點”進入企業(yè)而產(chǎn)生的變化
④由于員工認為晉升只是時間問題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒
74.繼任計劃的優(yōu)點
①如果各個級別管理者的發(fā)展屬于繼任計劃的范圍，則會促進其發(fā)展。這種計劃通過提出與企業(yè)需求直接相關(guān)的目標來專注于管理層的發(fā)展
②容易實現(xiàn)持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)，從而減少方法和政策上的不當變動
③通過建立相關(guān)標準，改善管理能力的評估結(jié)果
75.成功的繼任計劃有四大特征
①該計劃應(yīng)當重點關(guān)注未來的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求
②該計劃應(yīng)當由高級管理層引導(dǎo)，各級管理層也負有重要責任，不應(yīng)將繼任計劃看作是人力資源部門的責任
③管理層的發(fā)展與管理層的評估和選擇同樣重要
④評估應(yīng)當客觀，*4有一個以上的評估人對各位管理者進行評估
76.質(zhì)量成本可以分為
①預(yù)防成本
②鑒定費用
③內(nèi)部失效成本
④外部失效成本
77.全面質(zhì)量管理(TQM)的內(nèi)涵
①內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商
②服務(wù)水平協(xié)議
③公司的質(zhì)量文化
④授權(quán)(授權(quán)包括兩個關(guān)鍵方面：(1)允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效的團隊成員所必需的新技能來完成必要的工作。(2)使員工對實現(xiàn)生產(chǎn)目標和質(zhì)量控制負責。)
78.全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式是基于兩個觀點
①預(yù)防成本和鑒定費用都服從管理層的影響或控制,在失敗發(fā)生之前花錢預(yù)防比在失敗發(fā)生之后再去檢查產(chǎn)品或服務(wù)要好得多
②內(nèi)部失效成本和外部失效成本是預(yù)防和鑒定方面花費努力的結(jié)果，額外的預(yù)防努力將會減少內(nèi)部失效成本，反之也可以減少外部失效成本
79.企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)，可以從三個層次來審視這些資源
①董事會
②高級以及中級管理層
③監(jiān)督者和員工
80.領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實施中的作用
①領(lǐng)導(dǎo)確認需要改變
②領(lǐng)導(dǎo)必須提供對未來的展望
③實施
81.強大的領(lǐng)導(dǎo)能力需要將計劃變成現(xiàn)實的方法
①溝通
②溝通觀點和戰(zhàn)略
③授權(quán)和發(fā)展其他人作為未來的領(lǐng)導(dǎo)