企業(yè)并購(gòu)重組成功與否的關(guān)鍵在：并購(gòu)成本(包括并購(gòu)后的內(nèi)部摩擦、內(nèi)耗)是否小于并購(gòu)前后交易成本之差，前者大于后者就是并購(gòu)失敗。


　　國(guó)內(nèi)企業(yè)近年來(lái)熱衷于企業(yè)并購(gòu)，然而，許多企業(yè)在并購(gòu)后“消化不良”，成為業(yè)界通病。清科研究中心*7數(shù)據(jù)顯示，上市公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)會(huì)受到并購(gòu)事件影響。雖然營(yíng)收增長(zhǎng)的平均指標(biāo)保持相對(duì)穩(wěn)定，但是平均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率卻出現(xiàn)了明顯下降，由并購(gòu)前的39.6%下降至并購(gòu)后一年的15.1%。


　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)二十多年的高速發(fā)展，今天雖然從整體上來(lái)說(shuō)已經(jīng)是體大量多，但是從效率來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)企業(yè)效率低能耗大。在傳統(tǒng)意識(shí)上，無(wú)論規(guī)模大小的國(guó)有企業(yè)總是情不自禁地力求“大而全”或“小而全”。


　　十幾年來(lái)，一些地方政府也鼓勵(lì)企業(yè)兼并，出臺(tái)了不少鼓勵(lì)政策，甚至直接插手并購(gòu)重組工作。十幾年前剛剛開(kāi)始企業(yè)并購(gòu)重組的時(shí)候，政府主管部門(mén)往往有一種把企業(yè)做大做強(qiáng)的意識(shí)。這種意識(shí)本身并沒(méi)有什么不對(duì)，可是這樣的支柱型的大型企業(yè)必須是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)博弈，依靠自身高效益高素質(zhì)形成的。否則計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的所有國(guó)有企業(yè)不就是一個(gè)更大的企業(yè)集團(tuán)嗎？何況，這樣通過(guò)行政命令方式的企業(yè)兼并重組，對(duì)于原有企業(yè)不同的企業(yè)文化(包括人事)的自然融合很不利，往往企業(yè)兼并重組之后近十年中都沒(méi)有整合好，內(nèi)耗不斷，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期卻要過(guò)去了。這樣的企業(yè)兼并重組不能算是成功的。


　　第二種企業(yè)并購(gòu)方式，多半是上市公司的并購(gòu)。這種并購(gòu)雖然含有更多的市場(chǎng)內(nèi)容，然而并購(gòu)后的企業(yè)文化差異依然存在，怎么整合兩種甚至兩種以上的企業(yè)文化是個(gè)大問(wèn)題，絕不是簡(jiǎn)單裁員就能解決的。最近上海家化[1.29% 資金 研報(bào)]葛文耀團(tuán)隊(duì)和大股東平安的矛盾，某種意義上就是雙方企業(yè)文化的沖突，一方追求更高的發(fā)展目標(biāo)，另一方則追求更大的利潤(rùn)。如果這樣的企業(yè)文化差異發(fā)展到不可調(diào)和，那么這樣的企業(yè)并購(gòu)仍然不能算是成功的。


　　第三種方式是溢價(jià)并購(gòu)。中海油并購(gòu)加拿大尼克森就是這樣一例。這樣的并購(gòu)多半沒(méi)有企業(yè)文化差異的問(wèn)題，并購(gòu)雙方都達(dá)成了共識(shí)。但這樣溢價(jià)收購(gòu)對(duì)于收購(gòu)方的原有中小股東不一定公正有利。類(lèi)似的企業(yè)溢價(jià)并購(gòu)最后是否成功，目前沒(méi)有更多的案例。


　　但是，不能由此就得出企業(yè)并購(gòu)難以成功整合社會(huì)資源、做大做強(qiáng)企業(yè)自身的結(jié)論。從市場(chǎng)的角度看，企業(yè)并購(gòu)重組成功與否的關(guān)鍵在：并購(gòu)成本(包括并購(gòu)后的內(nèi)部摩擦、內(nèi)耗)是否小于并購(gòu)前后交易成本之差，前者大于后者就是并購(gòu)失敗。而淘汰落后、過(guò)剩產(chǎn)能，利用現(xiàn)有社會(huì)資源的途徑也不是只有并購(gòu)重組一條路，有時(shí)候待落后、過(guò)剩企業(yè)破產(chǎn)之后的再利用，可能是更好的合理配置社會(huì)資源的途徑。