2010年下半年洪崎行長接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者（以下簡稱NBD）采訪時，民生銀行[-9.95% 資金 研報]的“商貸通”余額剛過千億，業(yè)內(nèi)對民生銀行喊出的“做小微企業(yè)的銀行”這一口號質(zhì)疑多于肯定——面對小微金融這一世界性的難題，民生銀行憑什么就敢說自己能解決？
　　這次接受采訪的洪崎坐在茶幾對面的沙發(fā)上，回答問題時他始終面帶微笑，語氣和緩，他說：“今年小微企業(yè)貸款的目標(biāo)是做到4000億元，現(xiàn)在已做到3700億元。”
　　從千億元到3700億元，民生銀行用了不到三年的時間，小微金融已成為民生銀行*5的特色招牌。而支撐起這塊招牌的是民生銀行決策層帶領(lǐng)下，進(jìn)行的持續(xù)創(chuàng)新。
　　這不僅沒有引發(fā)那些猜測中的關(guān)于資產(chǎn)質(zhì)量、資本消耗的問題，反而使得民生銀行過去幾年來，凈利潤在股份制銀行中的排名一路向前——今年*9季度凈利潤排名第二。業(yè)內(nèi)人士普遍預(yù)計，兩年之內(nèi)民生銀行凈利潤將居股份制銀行之首。
　　去年末民生銀行通過的第二個《五年發(fā)展綱要》描述了這家“武功高強(qiáng)”的銀行會將做些什么和怎么做，這仍然要看洪崎這位民生銀行的創(chuàng)業(yè)元老的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。同時，民生銀行的“武功秘笈”受到了各方高度關(guān)注。
　　而關(guān)于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)金融，由于其在小微金融服務(wù)各個環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，有顛覆傳統(tǒng)金融可能，那么銀行該如何面對？洪崎表示，馬云是*5的競爭者，必須重視這種模式。
 
　　加速轉(zhuǎn)型做“大零售”
　　2012年，民生銀行董事會通過了第二個《五年發(fā)展綱要》，提出未來五年要有明確的業(yè)務(wù)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，加速轉(zhuǎn)型、深化改革。其中重要的發(fā)展戰(zhàn)略為“聚焦小微，打通兩翼”，洪崎談到，這八個字的核心解讀就是整合資源。
　　NBD：民生銀行*5的特色是小微業(yè)務(wù)，“聚焦小微，打通兩翼”這個戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)落地中具體指的什么？
　　洪崎：之前的服務(wù)小微有單點突破的意思，零售、小微、公司業(yè)務(wù)各做各的，其實這些客戶如果從產(chǎn)業(yè)的上、下游來說，他是有關(guān)聯(lián)的，或者說微小、中小、大企業(yè)實際是個產(chǎn)業(yè)鏈。
　　第二個五年發(fā)展綱要中，董事長（董文標(biāo)）提出聚焦小微，打通兩翼，實際上是要把這些資源從內(nèi)部開始整合起來，達(dá)到外部整合，發(fā)揮比較好的協(xié)同效應(yīng)。
　　舉個簡單例子，我們有很多大企業(yè)也是民營企業(yè)，比如瀘州老窖[-2.91% 資金 研報]，它上游有供應(yīng)商，下游有經(jīng)銷商，而這些企業(yè)主要是小微企業(yè)。我們能不能抓住龍頭，對它整體進(jìn)行整合？這樣風(fēng)險就能控制，又能批量化的銷售，現(xiàn)金流還能封閉運行，這就是打通兩翼，聚焦小微。
　　小微是個集合點，它既是零售又是公司?，F(xiàn)在小微企業(yè)和個人的儲蓄賬戶、理財賬戶關(guān)聯(lián)很大，它是動態(tài)的，銷售中完全可以把個人的產(chǎn)品、零售的產(chǎn)品、公司的產(chǎn)品聯(lián)系起來。從公司的角度看，下游經(jīng)銷商是小微企業(yè)，給一個個企業(yè)代發(fā)工資又是零售的業(yè)務(wù)，而這些老板又是私人銀行的客戶，老板底下的管理層又是財富管理的客戶，這就是綜合服務(wù)。
　　把原來分割的產(chǎn)品、分割的客戶整合在一塊，協(xié)同效應(yīng)就出來了。
　　NBD：零售業(yè)務(wù)是銀行比較傳統(tǒng)的一塊業(yè)務(wù)，為什么在今后會受到這么大的重視？
　　洪崎：因為利率市場化是兩方面的，一個是資金成本一定要低，不能都是大額資金。如果都是零售結(jié)算賬戶，不論利率水平調(diào)整與否，結(jié)算賬戶的利率都是很低的，如果有廣大的客戶都是資金成本很低的結(jié)算賬戶，那么在資產(chǎn)端不論是做產(chǎn)業(yè)鏈還是做其他業(yè)務(wù)，同行存款利率上浮就不用擔(dān)心了。
　　另一方面，現(xiàn)在貸款利率已下浮到這種程度，再下浮也沒多大空間了。央行規(guī)定最多可以下浮30%，現(xiàn)在商業(yè)銀行實際執(zhí)行的利率也就是下浮7%~8%或者10%，再往下就不干了。
　　但是在存款端，央行規(guī)定上浮空間有多少，銀行就能頂?shù)蕉嗌?。我們看到政策出來后，銀行存款利率馬上就上浮到1.1倍了，因為每一個客戶，尤其是存款金額比較大的客戶，對于各家銀行的利率水平還是比較敏感的。
　　因此，一定要把零售的基礎(chǔ)打好，但真正的超額盈利不見得來自零售。零售是做負(fù)債，能夠為其他業(yè)務(wù)的合理定價提供穩(wěn)定的利差。實際上，雖然小微的利差比較好，但是投行、公司金融、交易融資、信用卡、票據(jù)、托管等等這些業(yè)務(wù)也得強(qiáng)。如果盈利能力又強(qiáng)，負(fù)債成本也很低，那肯定會是個好銀行，利率市場化或者其他來了就不怕。
　　只要成本低了，價格戰(zhàn)一旦開打，其他銀行就不見得能打得過我，所以必須多留幾手，把短板補(bǔ)上，不能讓強(qiáng)項受制于短板，一家有明顯短板的銀行在市場變化中間很容易受傷。
　　NBD：未來零售業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)是什么？
　　洪崎：一個銀行不是單一的做一個項目，我們是一個完整的體系。未來零售板塊占主要的，比如50%以上是零售板塊，其余的是公司業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等。
　　在做這個轉(zhuǎn)型的時候，不是通過單一途徑去做，小微只是零售大板塊中先抓起來的一個核心，抓住小微100多萬客戶。真正的戰(zhàn)略是實現(xiàn)大零售戰(zhàn)略，所謂大零售戰(zhàn)略就是我們將以小微為中心，包括財富管理客戶、高端客戶，把零售業(yè)務(wù)的比重做起來。
　　NBD：這一輪宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩的周期中，各家銀行都在積極尋找自身的轉(zhuǎn)型道路，您認(rèn)為未來銀行業(yè)發(fā)展的趨勢是什么？
　　洪崎：現(xiàn)在每家銀行都在根據(jù)自己的定位做，比如興業(yè)的同業(yè)業(yè)務(wù)做得很好，招行零售做得好。這些有特色的銀行都是有機(jī)會的，同時，一些銀行現(xiàn)在也有些猶疑，不知道他將來要往何處走。
　　民生原來比較強(qiáng)的是公司業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要是通過事業(yè)部來做。中國經(jīng)濟(jì)目前處于中速發(fā)展階段，如果利率市場化慢一點，銀行不會分化的太厲害，一旦利率市場化加速，銀行就要迅速做出自己的特色來。
　　另一方面我們也在補(bǔ)短板，以小微為抓手把我們的零售補(bǔ)起來。銀行既要有穩(wěn)定不變的基礎(chǔ)，也要有自己的特色和變化的靈活性，這樣將來有機(jī)會了才能該整合的整合。也就是說銀行自身的武功要強(qiáng)，市場再怎么變化都能夠適應(yīng)，如果自己沒有壓箱的寶貝，隨著形勢變來變?nèi)ヌ哿?，哪一塊不變我們就做精、做深、做透，哪一塊變就以變的方式去適應(yīng)，但始終是圍繞著客戶市場而變。
 
　　強(qiáng)化分行區(qū)域控制力
　　率先啟動事業(yè)部改革的民生銀行，在“二五”綱要中要求，分行承擔(dān)起實施小微金融戰(zhàn)略的歷史使命，打造一批具有區(qū)域競爭力和影響力的重點分行。
　　NBD：為什么在未來五年內(nèi)要加強(qiáng)分行轉(zhuǎn)型？分行的具體職能會發(fā)生什么樣的變化？
　　洪崎：中國在未來一定時間內(nèi)，還是分行了解區(qū)域市場。這次為什么說轉(zhuǎn)型呢？實際上，是強(qiáng)化分行在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的規(guī)劃和實施能力，而不在于把目標(biāo)值和考核任務(wù)直接交給支行，這樣會導(dǎo)致單點支行滿世界跑去做銷售。
　　現(xiàn)在核心是強(qiáng)調(diào)分行對整個區(qū)域的控制力、把握的程度以及對支行做什么不做什么的指導(dǎo)、測量和服務(wù)。將來這種服務(wù)水平到一定程度，總行可以實現(xiàn)數(shù)字化、信息化的營銷，未來肯定要走這一步的。
　　目前全國各個地區(qū)特點都不一樣，總行沒那個能力把所有的情況都調(diào)查得特別清楚。因此說放在分行，是一個提升，把真正的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)營銷，從支行層面提升到分行層面，這是切合中國實際的，如果放到總行層面它就不太落地，不接地氣了。
　　NBD：分行轉(zhuǎn)型和事業(yè)部深化改革中，業(yè)務(wù)條線劃分、業(yè)務(wù)配合和合作方面有什么樣的規(guī)劃？
　　洪崎：事業(yè)部是在總行的。分行的強(qiáng)化是從規(guī)劃小微業(yè)務(wù)開始，到市場的方案策劃、支行的專業(yè)營銷，是整體策劃的。分行更強(qiáng)調(diào)區(qū)域特色，怎么在這個地方形成對這個區(qū)域最有價值、最有發(fā)展前景、最有特色的產(chǎn)業(yè)的把控，抓住龍頭來帶動整體的產(chǎn)業(yè)鏈的金融發(fā)展，這就是分行一定要去做的，支行沒這個能力。
　　事業(yè)部和分行基本是分開的，比如總行有地產(chǎn)金融事業(yè)部，分行就不做地產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)了?，F(xiàn)在在做的調(diào)整是，事業(yè)部和分行怎么樣打通兩翼，形成整體的交叉銷售，這個是我們需要做的。事業(yè)部有很多大客戶，它的上下游不僅有很多小微企業(yè)，也有我們的私人銀行和零售的客戶，怎么樣去打通、整合這些資源很重要。
　　未來事業(yè)部還是朝著整合資源的方向，因為他們越來越專業(yè)，對市場的資源整合能力越來越強(qiáng)。我們的金融服務(wù)，是在經(jīng)濟(jì)活動中提供杠桿服務(wù)，融資、融智、融信息，“一加N”的服務(wù)，這個顯然會消耗更少資本和資源。要實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，內(nèi)部機(jī)制必須要建好，它是市場化的改革方向。
　　NBD：近兩年也有不少銀行在流程改造方面下工夫，但我們看到民生銀行在推動改革方面的力度*5，成效也較為明顯，什么因素促成了民生銀行的改革執(zhí)行力？
　　洪崎：就是體制和機(jī)制。民生銀行的體制和機(jī)制是非常市場化的，如果是在國有銀行，我考慮的問題也跟現(xiàn)在不一樣，顯然下面的人考慮問題也不一樣。在我們這里，從董事長開始，一心想的是怎樣把企業(yè)做好，讓客戶滿意，把企業(yè)盡快做成有特色的、有效益的企業(yè)。
　　這其中是要冒許多風(fēng)險，有許多坎要過。因為會有許多人不滿，有許多想不明白的事，要闖過去，不是一帆風(fēng)順的，這其中很多東西是要有擔(dān)當(dāng)?shù)?。如果我們不闖出去，股東不滿，就會用腳投票。因此做不好就不能獲得社會的認(rèn)可。當(dāng)然，這也確實跟領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)。
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