高頓網(wǎng)校友情提示，*7朔州財(cái)政會(huì)計(jì)網(wǎng)上公布相關(guān)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)ERP如何實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理等內(nèi)容總結(jié)如下：
　　全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)、有效的管理手段，在我國已日益受到理論界和實(shí)業(yè)界的強(qiáng)烈關(guān)注，然而在實(shí)際操作中大部分企業(yè)全面預(yù)算管理仍停留在編制年度生產(chǎn)、財(cái)務(wù)計(jì)劃的水平上，且不注重分析控制、成本效益這些對企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行至關(guān)重要的因素，這顯然已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。
　　我國企業(yè)在實(shí)施全面  預(yù)算管理中的問題
　　1.缺乏專門的預(yù)算管理人才和技術(shù)支持
　　現(xiàn)有從事預(yù)算管理的人員素質(zhì)不能滿足預(yù)算管理的需要，低素質(zhì)的預(yù)算管理人員缺乏全局觀念，對未來事項(xiàng)估計(jì)和預(yù)測能力不足；同時(shí)，預(yù)算編制思路和手段落后，缺乏信息化系統(tǒng)支持，沒有建立獨(dú)立的全面預(yù)算信息系統(tǒng)或在企業(yè)現(xiàn)有ERP系統(tǒng)中引入全面預(yù)算模塊，預(yù)算管理的電子化和網(wǎng)絡(luò)化水平較低，這些導(dǎo)致預(yù)算效率和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度較差。
　　2.對全面預(yù)算管理存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)
　　這種認(rèn)識(shí)誤區(qū)表現(xiàn)為企業(yè)高層對全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略地位認(rèn)識(shí)模糊，沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持功能，而使企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)缺乏權(quán)威性，全面預(yù)算執(zhí)行缺乏嚴(yán)肅性，全面預(yù)算實(shí)施結(jié)果缺乏激勵(lì)性，最終使全面預(yù)算管理陷入困境。
　　3.全面預(yù)算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)
　　在沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)的環(huán)境下做預(yù)算管理，就不可避免地會(huì)重視短期目標(biāo)，而忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因而導(dǎo)致無法取得理想的預(yù)算效果。
　　4.預(yù)算可執(zhí)行性差，影響決策準(zhǔn)確性
　　企業(yè)預(yù)算自上而下確定后，在執(zhí)行過程中由于企業(yè)各部門之間信息溝通不夠，不能及時(shí)反映出預(yù)算編制的缺陷，不能對執(zhí)行預(yù)算過程進(jìn)行有效的監(jiān)督，從而造成預(yù)算執(zhí)行與市場運(yùn)作脫節(jié)，預(yù)算的可執(zhí)行性差，嚴(yán)重影響企業(yè)決策的準(zhǔn)確性。
　　ERP環(huán)境下企業(yè)構(gòu)建全面  預(yù)算管理信息系統(tǒng)的意義
　　ERP的主要實(shí)施對象是企業(yè)，目的是優(yōu)化企業(yè)資源，使之充分發(fā)揮功能，努力降低企業(yè)對資源的消耗。故在企業(yè)現(xiàn)有ERP環(huán)境中引入全面預(yù)算模塊，構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)具有重要的意義。
　　1.全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
　　預(yù)算管理是以價(jià)值形式和其他數(shù)量形式綜合反映企業(yè)未來計(jì)劃和目標(biāo)等各個(gè)方面信息的全面預(yù)算，是全面落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行動(dòng)方案與控制制度，它通過對企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動(dòng)確定明確的目標(biāo)，進(jìn)而據(jù)以執(zhí)行控制，分析并調(diào)節(jié)差異，直到企業(yè)在市場競爭中趨利避害，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　2.有利于各部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)一致
　　預(yù)算管理信息系統(tǒng)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，企業(yè)把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤所涉及的各種資源的取得與運(yùn)用都編制出詳細(xì)的預(yù)算，并把預(yù)算作為控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)和考核績效的依據(jù)，以此協(xié)調(diào)各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，減少以致消除它們之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突。
　　3.促使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理
　　預(yù)算管理系統(tǒng)使高層管理者從事無巨細(xì)的管理事務(wù)中擺脫出來，拿出更多的精力來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把握企業(yè)全局，使管理者通過對目標(biāo)利潤的控制實(shí)現(xiàn)對企業(yè)進(jìn)行全面管理的間接控制。
　　ERP環(huán)境下全面  預(yù)算管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)
　　ERP系統(tǒng)的全面預(yù)算管理模塊為預(yù)算管理提供了實(shí)用工具，也提供了一套預(yù)算新思路。它主要包括六個(gè)方面的內(nèi)容：
　　1.銷售量預(yù)測
　　主要是根據(jù)歷史產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價(jià)，制定下一年銷售量預(yù)測。
　　2.價(jià)格預(yù)測
　　主要是企業(yè)計(jì)劃部門結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價(jià)、企業(yè)定價(jià)策略、當(dāng)年的實(shí)際價(jià)格以及業(yè)務(wù)員對未來市場的預(yù)測等因素，進(jìn)行價(jià)格預(yù)測。
　　3.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算
　　根據(jù)銷售量計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和物料單，計(jì)算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，并分析成本構(gòu)成。
　　4.間接費(fèi)用計(jì)劃
　　由營銷、財(cái)務(wù)、企管等銷售和管理部門制定間接費(fèi)用預(yù)算。
　　5.差距分析和預(yù)算調(diào)整
　　主要是通過匯總各級各部門預(yù)算，分析預(yù)算利潤和管理預(yù)期的差距，進(jìn)一步調(diào)整預(yù)算。
　　6.預(yù)算通過并凍結(jié)修改
　　一致通過企業(yè)預(yù)算，并凍結(jié)修改。
　　ERP環(huán)境下全面   預(yù)算管理信息系統(tǒng)的實(shí)施
　　1.確定全面預(yù)算管理組織架構(gòu)
　　預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理的骨架和支點(diǎn)，為保證ERP項(xiàng)目全面預(yù)算管理模塊的順利實(shí)施，首先要成立全面預(yù)算管理實(shí)施小組，由企業(yè)總經(jīng)濟(jì)師、ERP項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任小組組長，以財(cái)務(wù)部門為核心，供應(yīng)部門、銷售部門、信息中心等相關(guān)職能部門派出骨干力量參與。
　　在預(yù)算啟動(dòng)編制的過程中，ERP實(shí)施顧問與小組相關(guān)部門和關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行充分的跟蹤溝通，共同探討現(xiàn)行管理中存在的問題，并尋找解決問題的辦法、方式，最終達(dá)成共識(shí)。此時(shí)，充分的溝通是十分必要的。
　　2.開展全方位、多層次培訓(xùn)
　　全面預(yù)算管理對數(shù)字的精確度要求特別高，為提高數(shù)字的精確度和滿足預(yù)算管理對數(shù)字的要求，全面預(yù)算管理實(shí)施小組全體成員，以及原料采購、物資供應(yīng)、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營銷售各環(huán)節(jié)掌握*9手資料的關(guān)鍵崗位上的員工要進(jìn)行培訓(xùn)，熟悉ERP系統(tǒng)的工作環(huán)境，掌握基本的操作知識(shí)。
　　3.建立預(yù)算運(yùn)作系統(tǒng)
　　通過培訓(xùn)，員工把企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，建立全面預(yù)算管理的基本數(shù)據(jù)庫，這也是最終確定預(yù)算方案的依據(jù)。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及歷史數(shù)據(jù)，重新審校企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，正式啟動(dòng)ERP系統(tǒng)的全面預(yù)算管理模塊。
　　4.建立預(yù)算執(zhí)行中的分析與評估體系
　　預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃建立以后，還要建立月度經(jīng)營分析制度，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。相關(guān)崗位每月應(yīng)在系統(tǒng)中輸入上月計(jì)劃的執(zhí)行情況，應(yīng)每月初向企業(yè)提供一份計(jì)劃完成情況的分析報(bào)告，通過及時(shí)的預(yù)算分析，一方面對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的問題所在；另一方面結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生差異的根源。
　　通過全面經(jīng)營分析體系，不但能夠增加分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)。通過ERP系統(tǒng)中及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，可以更加全面、有效、細(xì)致地進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)部門在ERP系統(tǒng)的支持下，可以定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行實(shí)施有力監(jiān)控。
　　5.構(gòu)建預(yù)算調(diào)控體系
　　預(yù)算方案一旦獲得批準(zhǔn)，就成為“硬約束”，不出現(xiàn)重大變故或不可抗力因素，一般不能調(diào)整預(yù)算。如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。對于每一項(xiàng)，每月都要由各職能單位申報(bào)計(jì)劃，如果沒有計(jì)劃，發(fā)生費(fèi)用在財(cái)務(wù)上就無法入賬。在這個(gè)系統(tǒng)的管理模式下，各單位均加強(qiáng)了管理的計(jì)劃性，同時(shí)，也有力地保證了預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。
　　以上是以預(yù)算管理的通用流程為基礎(chǔ)，以ERP環(huán)境下系統(tǒng)的建設(shè)為指導(dǎo)，提出的基于ERP環(huán)境的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)與職能一體化來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的a1配置和降低成本，為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)資源的使用效率、經(jīng)營決策和籌資決策提供了重要的科學(xué)依據(jù)。
 　　　　
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