通過走訪多位實戰(zhàn)派大佬，反復(fù)推敲業(yè)內(nèi)經(jīng)典案例，筆者總結(jié)出傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型電商，必經(jīng)以下13個方面：
　　1、一把手重視問題
　　一個企業(yè)的氣質(zhì)，取決于企業(yè)一把手的氣度。一把手必須要重視，要身體力行，轉(zhuǎn)型是一件痛并快樂的事，痛是轉(zhuǎn)型首先要從一把手開始改革，快樂則是轉(zhuǎn)型成功所得。一把手不重視，下邊人推諉，執(zhí)行人再打個折扣，轉(zhuǎn)型必死。
　　2、建團隊，聚人才
　　工欲善其事，必先利其器，欲做電商，人是關(guān)鍵，沒有人才，一切都是空談。從馬云的十八羅漢，到雷軍的五十六兄弟，人才都是其成功的關(guān)鍵因素。再者，電商講究“快”，沒有穩(wěn)定的團隊，強有力的執(zhí)行業(yè)，和不怕辛勞的付出，想要保證企業(yè)的快速高效發(fā)展幾乎是不可能的。
　　3、低姿態(tài)，求創(chuàng)新
　　想轉(zhuǎn)型的，基本都是傳統(tǒng)巨擘，從總裁到員工，都在行業(yè)里都屬于精英階層。但是要轉(zhuǎn)型電商的他們，很多還是小白，能否放下身價，低姿態(tài)學(xué)習(xí)，虛心聽取建議，推翻傳統(tǒng)，自我革命求創(chuàng)新，則是轉(zhuǎn)型是否獲得成功的關(guān)鍵。
　　4、管理問題
　　傳統(tǒng)企業(yè)架構(gòu)是垂直化，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理方式趨扁平化?；ヂ?lián)網(wǎng)管理對扁平化管理通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)高效快速的市場反應(yīng)。
　　5、停止拍腦袋做法，讓數(shù)據(jù)來說話
　　數(shù)據(jù)是可以說話的，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，一切問題都可以從數(shù)據(jù)上反映出來。放棄拍腦袋做法吧，不管你曾經(jīng)多么優(yōu)秀，預(yù)測多么準確，放下身段，尊重數(shù)據(jù)，你的未來由數(shù)據(jù)撐控。
　　6、前怕狼后怕虎問題
　　在這個快速發(fā)展的年代，最忌諱的就是前怕狼后怕虎，互聯(lián)網(wǎng)沒有第二名，要么不做，要做就要成為*9，該出手時就出手，瞻前顧后，錯失先機功虧一簣者比比皆是。
　　7、資源內(nèi)外整合
　　單打獨斗的年代已經(jīng)遠去，全面整合資源才有出路，傳統(tǒng)企業(yè)欲轉(zhuǎn)電商，一定要整理內(nèi)部資源，吸引外部資源。為什么先整理內(nèi)部資源，因為傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)歷長久發(fā)展，內(nèi)部資源是其競爭立足的主要優(yōu)勢，如何利用好這些優(yōu)勢，它會成為你吸引外部資源的最有力資本。
　　8、兩種體系的文化沖突
　　傳統(tǒng)VS電商，*5沖突在于文化。傳統(tǒng)經(jīng)營以規(guī)矩定方圓，論資歷排輩分。而互聯(lián)網(wǎng)則是平等、自由、共享精神至上。舉個例子，樂易家居的老板沒做互聯(lián)網(wǎng)前，身價幾億，到哪人都叫段總，個人辦公室占著半層樓，但自從開始做樂易家居這項目，他先從自我做起，不讓大家叫段總，而是叫“偉哥”，搬出了大辦公室，坐在了員工工位與大家一起，不分等級階層，全部一視同仁。文化墻也由原來中規(guī)中矩的企業(yè)風(fēng)采之類的撤底互聯(lián)網(wǎng)化，變成貼吧式，激勵式，夢想式。由此可見，要想從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)電商，就得先從自身革命開始。
　　9、兩種體系下的品牌模式對沖問題
　　傳統(tǒng)轉(zhuǎn)電商，品牌模式對沖不可避免：蘇寧、蘇寧易購，居家之家、居然在線。如何進行分類定位，是共同成長還是消此漲彼，矛盾如何解決，這都需要有一個長期的規(guī)劃。
　　10、雙線起飛的問題
　　線上線下雙線操作，問題多多：如何打破傳統(tǒng)經(jīng)營一直以來的價格保護，區(qū)域保護政策，做好線上線下平衡;O2O線上線下服務(wù)如何對接，支付如何對接，會員如何對接……這一系列的問題，都是雙線連橫，合縱締結(jié)需要解決的問題。這道坎過不去，做電商就不可能成功。
　　11、大冒進問題
　　大冒進是很多企業(yè)常犯的錯誤，想到一個點子，發(fā)現(xiàn)一個模式就不管三七二十一，大規(guī)模開展，大逼資金投入，生猛推進。結(jié)果做起來的時候才發(fā)現(xiàn)問題重重，市場反應(yīng)也沒有預(yù)期的好，但此時卻船大難調(diào)頭，結(jié)果不是不了了之就是被拖死。
　　12、朝令夕改問題
　　做電商，需要有快速應(yīng)變市場的能力，但如果朝令夕改則會對勢氣、效率、部門配合造成巨大的困擾。每一個產(chǎn)品，每一個功能，每一項服務(wù)都要考濾周全，考濾全面后再發(fā)起統(tǒng)一指令，避免頻繁變動和無效付出。
　　13、配送體系問題
　　曾經(jīng)有不少人嘲笑劉強東自建物流，說劉強東做重資產(chǎn)電商必死無疑。結(jié)果大家現(xiàn)在再看，如果要給京東的諸多成功模式論功行賞的話，自建物流這一項便功不可沒，目前亞馬遜已經(jīng)開始效仿。電商配送已經(jīng)成為核心竟?fàn)幜?，因為配送關(guān)系到服務(wù)時效，而時效恰恰又是現(xiàn)代人最看重的因素之一。是自建是合作，一定要根據(jù)自身特點做好相應(yīng)應(yīng)對方案。
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