不管是集團(tuán)公司還是單一企業(yè)，財務(wù)管理無外乎四條主線，而集團(tuán)稍復(fù)雜一些。復(fù)雜的管理有可能無法落地，所以管理是簡單簡單再簡單，財務(wù)分析且是有用有用且落地。今天我們談下四條主線完成財管構(gòu)架的事。
　　*9條線是會計信息系統(tǒng)，這個信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)。
　　ERP系統(tǒng)可以使全球信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個公司的運(yùn)營情況，這是個提供信息的服務(wù)平臺，系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫是非常主要的，穩(wěn)定的會計政策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的編碼可以使其自動化程度更高，因此，為企業(yè)降低成本帶來的途徑，在這種安排下的會計處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識，只要按照指導(dǎo)手冊和業(yè)務(wù)人員的信息就可以早就一個好的帳，在此情況下，會計人員完全可以共享和外包服務(wù)。
　　實際上，財務(wù)管理的最基礎(chǔ)工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置（會計人員和ERP維護(hù)人員等）、會計規(guī)范、會計要素編碼與流程?？此品浅；A(chǔ)的一個事情，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時準(zhǔn)確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是，這也是為什么諾基亞財務(wù)健康的根本理由，也體現(xiàn)在了它財務(wù)管理延伸和搭建的*9個環(huán)節(jié)，而不是側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這個做法實際上是表明了企業(yè)的一種長期態(tài)勢和長遠(yuǎn)利益為上的管理思維。
　　第二條線是財務(wù)控制系統(tǒng)。
　　這個系統(tǒng)是主要由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，集團(tuán)公司的財務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例*6的了，這體現(xiàn)了集團(tuán)的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，集團(tuán)財務(wù)管理的健康也有賴于其對財務(wù)管理的重視，僅僅財務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是*4的體現(xiàn)，集團(tuán)從上到下的整個管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營的掌控都是靠這個龐大的財務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)的。在集團(tuán)公司，財務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價值，而是確保整個集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個龐大的公司因?qū)Ω偁巺s如此靈活，就是因為其整體感，所有公司的目標(biāo)與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。同時，集團(tuán)也賦予了財務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級別上的*6監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動方案必須征得財務(wù)總監(jiān)的同意方可實施，同時，財務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出*4的決策。
　　對財務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作，因此，財務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗以使其體驗不同的業(yè)務(wù)特點與理解問題所在，在各個國家的輪崗以接受不同文化和培養(yǎng)交流與合作能力，都是其財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中非常重要的措施。
　　第三條線是資金管理系統(tǒng)。
　　這個系統(tǒng)是由一系列資金管理政策構(gòu)成的，集團(tuán)有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，這些內(nèi)容主要包括但不限于：
　　·外匯交易風(fēng)險控制：每個公司每周通過外匯風(fēng)險揭示的工具，預(yù)測自己公司的未來外匯風(fēng)險和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險屏蔽措施，財務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風(fēng)險規(guī)避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統(tǒng)一采取風(fēng)險規(guī)避措施來協(xié)助子公司降低外匯風(fēng)險。
　　·融資與資金流動性管理：集團(tuán)的每一個子公司都要以周為單位預(yù)測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預(yù)測，滾動更新。集團(tuán)財務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險。
　　·結(jié)算管理：集團(tuán)公司全球使用集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)公司的資金中心（銀行）清算系統(tǒng)BankLink（GBL）和本地集中清帳系統(tǒng)Netting（CDN），在象外匯管制的地區(qū)（比如國內(nèi)），本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。
　　·銀行關(guān)系：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得*4的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。
　　·客戶信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗進(jìn)行賒銷；而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動等。
　　·應(yīng)收帳款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風(fēng)險。
　　上面這一系列的政策將被用來作為各個公司財務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險低，完全體現(xiàn)了以股東價值為目標(biāo)的思想。
　　第四條線是風(fēng)險控制體系。
　　這個體系主要是針對商務(wù)、法律、財務(wù)和財產(chǎn)風(fēng)險而制定，也是財務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險出發(fā)點非常明確——為股東創(chuàng)造*5價值，因此，根據(jù)股東價值模型：股東價值＝公司利潤／公司風(fēng)險：即利潤越高股東價值越大，風(fēng)險越大股東價值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險管理和控制，風(fēng)險可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價值＝公司利潤。
 　
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