既然歷年制不適合于長期預算管理，本文認為，應以企業(yè)周期(包括企業(yè)生命周期和產(chǎn)品生命周期)為預算管理編制基礎的周期制來替代歷年制。因為企業(yè)周期是對企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為的規(guī)律性描述，是對未來企業(yè)所面臨的不確定性進行的概括性的分類。周期制將使企業(yè)在對未來預測時首先明確企業(yè)現(xiàn)時所處的周期階段，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動的周期性規(guī)律，對未來狀況進行預測，使預算更加符合實際。同時戰(zhàn)略管理的一個重要實現(xiàn)方式就是實行周期戰(zhàn)略，即以企業(yè)周期為基礎確立企業(yè)在各周期和同期的各階段的發(fā)展戰(zhàn)略，這就更加要求企業(yè)采用周期制來編制預算。
　　周期制并不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發(fā)揮原有功能的基礎上更加切實可行。鑒于歷年制在計劃、統(tǒng)計等方面發(fā)揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現(xiàn)形式。
　　一、避免目標置換。
　　預算目標從屬于、服從于企業(yè)目標，但在企業(yè)活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預算規(guī)定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現(xiàn)企業(yè)目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算管理控制力度，二是預算管理指標沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預算管理目標和企業(yè)目標的偏離。為了防止預算管理控制中出現(xiàn)目標置換，一方面應當使預算管理更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應適當掌握預算管理控制力度，使預算管理具有一定的靈活性。
　　二、避免過繁過細。
　　有些企業(yè)認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業(yè)運營效率，所以預算管理并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。
　　三、避免因循守舊。
　　預算管理制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算管理控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
　　四、避免一成不變。
　　預算管理制定出來以后，預算執(zhí)行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據(jù)當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期目標。
　　
　　　　
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