有時(shí)候企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略非常成功，給企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)，但與此同時(shí)，企業(yè)也暴露在新的不恰當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)中。
 美國(guó)大飛機(jī)制造企業(yè)波音，在開(kāi)發(fā)新一代飛機(jī)787夢(mèng)幻客機(jī)時(shí)使用了一系列創(chuàng)新技術(shù)，包括95%屬于塑料新型復(fù)合材料的機(jī)身材料等，這大大提升了其風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)，波音卻沒(méi)有調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理體系。這造成了生產(chǎn)交付七次延遲的后果，最終開(kāi)發(fā)成本增加超過(guò)百億美元。
 “企業(yè)的轉(zhuǎn)型或采取新策略，有時(shí)會(huì)使其暴露在新的風(fēng)險(xiǎn)中，”平衡計(jì)分卡之父、哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭 (Robert S.kaplan)注意到，中國(guó)企業(yè)在從過(guò)去30年的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)為管理和創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)并完成轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)環(huán)境等的不斷變化，需要運(yùn)用新管理方式來(lái)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，控制與管理好企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。”
 被忽略的無(wú)形資產(chǎn)
 “未來(lái)無(wú)形資產(chǎn)才是將企業(yè)建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，但企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，包括新推出的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則，其實(shí)都忽略了無(wú)形資產(chǎn)所扮演的重要角色。”卡普蘭在CIMA（英國(guó)皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)）2013年度頒獎(jiǎng)盛典上對(duì)《*9財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，這是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型中遇到的挑戰(zhàn)之一。
 對(duì)于公司的財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，相對(duì)于工廠里的設(shè)備、廠房、庫(kù)存，以及現(xiàn)金等看得見(jiàn)、摸得著的有形資產(chǎn)，忠實(shí)的客戶、創(chuàng)新的產(chǎn)品服務(wù)、保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)無(wú)缺陷及時(shí)交付等很有價(jià)值的，但往往無(wú)法對(duì)其進(jìn)行估值。
 管理當(dāng)中企業(yè)經(jīng)常碰到，沒(méi)辦法衡量的東西，就沒(méi)辦法很好地管理。對(duì)企業(yè)未來(lái)最重要的以及最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)該怎么樣量化與衡量，是企業(yè)的管理會(huì)計(jì)師們面臨的一個(gè)難題。
 比如隨著企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉(zhuǎn)為增值型的活動(dòng)，更多地以客戶為中心，為客戶服務(wù)，企業(yè)對(duì)勞動(dòng)成本和勞動(dòng)力的認(rèn)知也會(huì)發(fā)生改變。過(guò)去勞動(dòng)力可能被認(rèn)為生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中低價(jià)的生產(chǎn)要素，但是未來(lái)可能將成為企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來(lái)源。此外，未來(lái)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中也不只是注重拉到消費(fèi)者個(gè)人的單筆交易，而更看重怎么樣與客戶建立長(zhǎng)期的，為客戶能夠創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)系。
 卡普蘭表示，這就是23年前他與平衡記分卡的共同創(chuàng)造者戴維·諾頓走到一起的原因，“我們?cè)噲D找出一些恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，來(lái)衡量這些對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要的資產(chǎn)，包括員工組織文化、質(zhì)量創(chuàng)新以及客戶關(guān)系等，并且試圖找出這些要素對(duì)于一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)績(jī)效會(huì)有什么樣的貢獻(xiàn)。”
 這種方式，可以讓企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)變得有形、可管理?？ㄆ仗m說(shuō)，過(guò)去30年，企業(yè)實(shí)在是太過(guò)于依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)了，但好在平衡計(jì)分卡或者說(shuō)是管理科學(xué)的學(xué)科已經(jīng)建立起來(lái)了，企業(yè)可以利用已經(jīng)開(kāi)發(fā)出來(lái)的理論和框架來(lái)實(shí)施公司的變革。“企業(yè)必須學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)越來(lái)越廣泛、越來(lái)越繁雜的信息體系和信息數(shù)據(jù)，以便能夠把既定戰(zhàn)略實(shí)施得更好。而這樣的轉(zhuǎn)型不容易，因?yàn)樽兏锔D(zhuǎn)型總是描述起來(lái)容易但實(shí)施起來(lái)難。”
 與此同時(shí)，企業(yè)及其高管們也需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。“CEO、CFO等企業(yè)高管，不能像以前那樣只依賴財(cái)務(wù)的數(shù)字，而是要更多地依賴一些非財(cái)務(wù)的數(shù)字，而這些數(shù)字都會(huì)在平衡計(jì)分卡上有所體現(xiàn)。”卡普蘭指出，企業(yè)可以把平衡計(jì)分卡當(dāng)成實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)基礎(chǔ)，用它來(lái)進(jìn)行溝通，用它來(lái)分配企業(yè)資源，用它來(lái)保證各個(gè)業(yè)務(wù)單位的步調(diào)一致。
 差異化戰(zhàn)略挑戰(zhàn)
 中國(guó)企業(yè)在實(shí)施從低成本戰(zhàn)略到差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，還會(huì)遇到一個(gè)新情況是，當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)往往來(lái)自于多樣化的產(chǎn)品、定制化的產(chǎn)品。
 然而面臨客戶、服務(wù)多樣化變化，卡普蘭表示，企業(yè)如果還只是采用傳統(tǒng)的成本核算方法，很可能得到一些錯(cuò)誤的信號(hào)，不知道在哪里掙錢在哪里虧損，以及在每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)服務(wù)、每一個(gè)客戶身上掙了多少虧了多少。
 標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法，只有在高量生產(chǎn)有限產(chǎn)品的時(shí)候才有用，卡普蘭說(shuō)，實(shí)施差異化戰(zhàn)略后，產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格更高了，客戶數(shù)量更多了，但利潤(rùn)并不一定增加，“關(guān)鍵要看差異化帶來(lái)的收入的增加是否超過(guò)了成本的增加”。
 在他看來(lái)，企業(yè)要真正地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，那就意味著只有進(jìn)一步縮短生產(chǎn)周期，做更多的集成和采購(gòu)，提供更多的工程技術(shù)和行政等方面的支持，才能夠幫助銷售和收款。
 “管理會(huì)計(jì)里面一條非常重要的匹配原則，也就是說(shuō)收入的增加必須與成本的增加匹配。”卡普蘭表示，這就是基于作業(yè)成本法進(jìn)行核算的非常重要的原因，其目的就是要將成本一直向下驅(qū)動(dòng)，找到每一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)以及客戶所對(duì)應(yīng)的成本。
 “事實(shí)上，如果在實(shí)施差異化戰(zhàn)略時(shí)沒(méi)有準(zhǔn)確的成本核算系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行匹配的話，那幾乎就會(huì)是一個(gè)失敗的前奏”，卡普蘭表示，所以，“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)可以將所有的成本像攤花生醬一樣攤到所有的產(chǎn)品和服務(wù)上，而對(duì)客戶身上的成本幾乎忽略不計(jì)，但這對(duì)管理會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)是不可接受的。”
 他明確指出，企業(yè)真正良好的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐需要有一個(gè)準(zhǔn)確的成本分配，不但要考慮所有的直接成本，包括物料成本和勞工成本，還要考慮所有的間接成本，即支持產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售和服務(wù)等方面的間接服務(wù)的成本。
 控制與管理風(fēng)險(xiǎn)
 有時(shí)候企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略非常成功，給企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)，但與此同時(shí)，企業(yè)也暴露在新的不恰當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)中。傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法強(qiáng)調(diào)的是要遵守各種規(guī)則，避免欺詐等非法或不道德行為，這要求企業(yè)擁有強(qiáng)大的控制內(nèi)審體系或者內(nèi)部舉報(bào)體系。
 盡管上述這些風(fēng)險(xiǎn)管控措施依然重要，卡普蘭表示，但有時(shí)新戰(zhàn)略的本身就隱含著風(fēng)險(xiǎn)。“良好的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理*9步就是要識(shí)別出來(lái)企業(yè)為了實(shí)施自己的戰(zhàn)略需要主動(dòng)承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)”，他說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理的角色不在于識(shí)別出這些風(fēng)險(xiǎn)之后完全消除它們，而是在于如何管理風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)為了執(zhí)行戰(zhàn)略能夠承擔(dān)和管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)獲得超額的回報(bào)率。
 在卡普蘭看來(lái)，席卷全球的金融危機(jī)并不是非法風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的，而是因?yàn)槠髽I(yè)采用激進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制不到位，沒(méi)有讓這些風(fēng)險(xiǎn)變得可見(jiàn)、可管理。
 他認(rèn)為，在企業(yè)采納一些風(fēng)險(xiǎn)比較高的戰(zhàn)略的時(shí)候，做好風(fēng)險(xiǎn)管理尤為重要。這也正是英國(guó)石油公司失敗的地方，他們當(dāng)初決定在墨西哥灣近海岸花上千億美元資金來(lái)進(jìn)行石油鉆探開(kāi)采，卻沒(méi)有投入幾千萬(wàn)美元做好風(fēng)險(xiǎn)管理，為此付出的代價(jià)就是，必須要繳納近五百億美元的罰款。
 “而企業(yè)的管理會(huì)計(jì)師未來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造和增加價(jià)值的地方，那就是應(yīng)該扮演這樣的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)者和風(fēng)險(xiǎn)管理者的角色”，卡普蘭說(shuō)，包括管理企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)以及不在完全控制范圍內(nèi)的外部風(fēng)險(xiǎn)。  
　　　　
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