作為一種有效的價(jià)值創(chuàng)造工具，管理會(huì)計(jì)的四大方法體系在企業(yè)管理的不同領(lǐng)域都具有廣闊的應(yīng)用空間。盡管在中國(guó)企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)還停留在采用單個(gè)方法的階段，但不能否認(rèn)的是，未來(lái)，隨著精益化管理的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)將建立起貼合自身實(shí)際、融合多種方法的有效的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系。
建立完善的管理會(huì)計(jì)體系是管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的較高階段。在這方面，我國(guó)僅有少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)走在了前列。這些企業(yè)以華潤(rùn)集團(tuán)、神華集團(tuán)、兵裝集團(tuán)等大型中央企業(yè)，海爾等大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)和北汽福田等大型國(guó)有股份制企業(yè)為代表，較早重視并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，并積極引入管理會(huì)計(jì)的工具和方法，初步建立了涵蓋多種管理會(huì)計(jì)工具方法的各具特色的管理會(huì)計(jì)體系。
本文將以華潤(rùn)集團(tuán)、北汽福田為例，對(duì)這些企業(yè)的管理會(huì)計(jì)體系進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹，以期以先行者的經(jīng)驗(yàn)，指引后來(lái)者的行動(dòng)路徑。
華潤(rùn)集團(tuán)：6S體系成就管理經(jīng)典
1999 年，華潤(rùn)開(kāi)始在內(nèi)部全面導(dǎo)入6S 管理體系，包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系等六大部分。
6S 管理體系將華潤(rùn)集團(tuán)及下屬公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心并進(jìn)行專業(yè)化管理。6S 以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。
2000 年1 月，6S 體系開(kāi)始在華潤(rùn)全面實(shí)施。
它首先將集團(tuán)及下屬公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心（稱為二級(jí)利潤(rùn)中心），逐一編碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計(jì)。編碼系統(tǒng)實(shí)施后，業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，利潤(rùn)點(diǎn)被清晰識(shí)別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來(lái)以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)。
6S 利潤(rùn)中心管控體系在初期管控了集團(tuán)的財(cái)權(quán)，對(duì)集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒(méi)有在擴(kuò)張過(guò)程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。因此，2003 年，華潤(rùn)開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡來(lái)補(bǔ)充6S 體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S 管理體系，仍然是6個(gè)“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，形成了涵蓋業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算管理體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系的新6S 體系。相應(yīng)地，6S 的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
利潤(rùn)中心編碼體系轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元（SBU），而所有的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)類別（比如電力、鋼鐵、基礎(chǔ)建設(shè)等等）都是華潤(rùn)經(jīng)過(guò)研究以后圈定的一些華潤(rùn)有相對(duì)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。
同時(shí)，以適應(yīng)利潤(rùn)中心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。
一個(gè)完善的管理系統(tǒng)，離不開(kāi)信息化工具的支持。為了推動(dòng)6S 管理的信息化，2002 年，華潤(rùn)集團(tuán)正式啟動(dòng)信息化核心應(yīng)用系統(tǒng)，基于SAP 軟件系統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)和決策信息系統(tǒng)率先在集團(tuán)總部成功實(shí)施。隨后，集團(tuán)接收利潤(rùn)中心傳輸?shù)墓芾韴?bào)表能夠自動(dòng)進(jìn)行信息化處理，而6S體系中其他幾大體系的信息化也相繼開(kāi)始應(yīng)用。
6S 體系在華潤(rùn)推行后，取得了顯著的效果。華潤(rùn)集團(tuán)由一個(gè)業(yè)務(wù)繁雜的多元化外貿(mào)集團(tuán)蛻變?yōu)橐粋€(gè)集團(tuán)管控模式清晰的集團(tuán)控股企業(yè)，出色地演繹了GE 模式的中國(guó)變種。
北汽福田：“四”輪驅(qū)動(dòng)演繹發(fā)展加速度
北汽福田是一家總部位于北京的中國(guó)本土汽車企業(yè)，在京、津、魯、湘、粵等9 個(gè)省市區(qū)擁有整車和零部件事業(yè)部。汽車行業(yè)屬于制造業(yè)中的離散制造類，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程非常復(fù)雜，導(dǎo)致其管理體系極為復(fù)雜，加之汽車行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因此，優(yōu)秀的管理控制系統(tǒng)對(duì)汽車企業(yè)就顯得尤為重要。
北汽福田于1996 年成立后就積極借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)體制，在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)專設(shè)管理會(huì)計(jì)科，并由二把手常務(wù)副總直接任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，直接從組織建設(shè)上保障了管理會(huì)計(jì)工作的順利推進(jìn)。
歷經(jīng)10 多年的努力，北汽福田已建立起以業(yè)務(wù)收益為主導(dǎo)，涵蓋全面預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、戰(zhàn)略成本管理和平衡計(jì)分卡的管理會(huì)計(jì)體系，推動(dòng)公司由當(dāng)初一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小廠成長(zhǎng)為中國(guó)汽車行業(yè)第三大品牌和商用車*9品牌。
北汽福田自1998 年起開(kāi)始實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算。從2003 年開(kāi)始，根據(jù)公司業(yè)務(wù)實(shí)行SBU 管理的需要，北汽福田逐步引入了業(yè)務(wù)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算的概念，形成法人預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、責(zé)任預(yù)算和作業(yè)預(yù)算的全面預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算中的組織化管理和分級(jí)分層管理，逐步確立了以預(yù)算為中心的經(jīng)營(yíng)管理理念。
2009 年是北汽福田預(yù)算管理的一個(gè)新起點(diǎn)，這一年，公司開(kāi)始實(shí)行戰(zhàn)略預(yù)算，公司不再局限于做一年內(nèi)的預(yù)算，而是提出了“十年規(guī)劃、五年計(jì)劃、兩年預(yù)算”的方針，關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合。
北汽福田十分注重業(yè)務(wù)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的控制和管理，并不斷更新管理手段。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車企業(yè)，能否取得利潤(rùn)的核心之一在于成本。為此，北汽福田積極推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理和戰(zhàn)略成本管理。
北汽福田引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法等等方面, 令考核更關(guān)注結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，使其成為一個(gè)前項(xiàng)反饋的管理控制系統(tǒng)，有效提高了業(yè)績(jī)管理的戰(zhàn)略相關(guān)性，對(duì)于北汽福田的戰(zhàn)略落地起到重要作用。
可以看到，在對(duì)管理會(huì)計(jì)方法的綜合運(yùn)用中，不同企業(yè)在內(nèi)容上各有特點(diǎn)和不同。除華潤(rùn)和北汽福田外，比較典型的還有神華集團(tuán)涵蓋戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)算、產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)模型化、全面預(yù)算管理和作業(yè)成本管理的四位一體的管理會(huì)計(jì)體系，海爾集團(tuán)涵蓋“事前算贏”的全面預(yù)算管理體系、人單合一雙贏模式、自主經(jīng)營(yíng)體和管理會(huì)計(jì)報(bào)告為核心的管理會(huì)計(jì)體系，以及兵裝集團(tuán)涵蓋全面預(yù)算管理、EVA 提升管理、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、投資決策、標(biāo)準(zhǔn)成本法等10 大工具的管理會(huì)計(jì)體系等等……倘若仔細(xì)研究這些體系的建設(shè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，但凡成功的實(shí)踐都有一個(gè)共性：在管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)中都緊密結(jié)合了企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理模式和戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)在體系中還原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程和反映企業(yè)的管控模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源和運(yùn)營(yíng)的有效管控，并確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
毫不夸張地說(shuō)，關(guān)注并深刻理解企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理和戰(zhàn)略，是管理會(huì)計(jì)應(yīng)用成敗的關(guān)鍵。
掃一掃免費(fèi)獲取CMA中英文考試題庫(kù)
高頓網(wǎng)校特別提醒：已經(jīng)報(bào)名2014年CMA考試的考生可按照復(fù)習(xí)計(jì)劃有效進(jìn)行！另外，高頓網(wǎng)校2014年CMA考試輔導(dǎo)高清課程已經(jīng)開(kāi)通，通過(guò)針對(duì)性地講解、訓(xùn)練、答疑，對(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程進(jìn)行全程跟蹤、分析、指導(dǎo)，可以幫助考生全面提升備考效果。
報(bào)考指南： 2014年CMA考試報(bào)考指南
考前沖刺：CMA考試試題 經(jīng)驗(yàn)分享 網(wǎng)絡(luò)課程：CMA高清課程 考試輔導(dǎo)
