四架構(gòu)財(cái)務(wù)管控:ＣＦＯ大財(cái)務(wù)管理（二）

　　商務(wù)控制
　　商務(wù)控制比較適合于對(duì)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、屬于項(xiàng)目管理式的企業(yè)。除了傳統(tǒng)的內(nèi)控與分控外，所謂商務(wù)控制中的“控制”主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)商業(yè)行為與商業(yè)利潤的控制，主要包括合同定價(jià)、跟蹤大客戶合同的執(zhí)行，以及新產(chǎn)品上線的財(cái)務(wù)控制。程云強(qiáng)調(diào)，商務(wù)控制主要有以下三個(gè)要點(diǎn)。
　　首先，合同定價(jià)措施是否合理，往往與集團(tuán)既定的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切。對(duì)合同定價(jià)措施的控制，是以集團(tuán)的策略為基準(zhǔn)和導(dǎo)向，來定位合同定價(jià)是否符合集團(tuán)的定位措施，防止各地分子公司市場(chǎng)方向偏離集團(tuán)戰(zhàn)略。
　　其次，跟蹤大客戶合同的執(zhí)行與利潤情況，則主要針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)而論的?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，特別在數(shù)字營銷企業(yè)中，合同的定價(jià)是根據(jù)企業(yè)所能提供的多元服務(wù)而浮動(dòng)的。CFO及財(cái)務(wù)部門要跟蹤及掌握這些大客戶合同的執(zhí)行情況與贏利模式。
　　再次，新產(chǎn)品上線，依托商務(wù)控制來完成投資回報(bào)的審閱。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在上線前如果不做好投入、產(chǎn)出分析，是很容易被市場(chǎng)淘汰、浪費(fèi)投資資源的。對(duì)此，商務(wù)控制起著關(guān)鍵的把控作用。因?yàn)檠邪l(fā)費(fèi)用的相對(duì)較高支出，使得企業(yè)的每個(gè)決策都必須謹(jǐn)慎。這種謹(jǐn)慎既表現(xiàn)在技術(shù)、市場(chǎng)上的可行性論證，也表現(xiàn)在財(cái)務(wù)模型上的可行性論證。在這方面商務(wù)控制會(huì)體現(xiàn)得比較嚴(yán)格，以保證企業(yè)的發(fā)展能穩(wěn)定而長久。
　　很多情況下，商務(wù)控制在很多傳統(tǒng)型企業(yè)中被歸結(jié)在預(yù)算分析部門。程云卻將其分開，理由是預(yù)算與商務(wù)控制之間存在的差異性。預(yù)算工作更加偏向傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理，突出其流程性的特點(diǎn)，例如，預(yù)算部門完成年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、雙周報(bào)告、周報(bào)告等；而商務(wù)控制，則偏重于集團(tuán)的具體戰(zhàn)略，側(cè)重于控制每份合同背后的商業(yè)行為。例如，控制某一款新產(chǎn)品上線、控制某一個(gè)大單合同的簽署、控制某一大客戶合同的執(zhí)行與利潤情況。
　　正是基于偏重于商業(yè)行為，使得商務(wù)控制部成為好耶財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中與集團(tuán)其它職能團(tuán)隊(duì)溝通最為密切的部門。商務(wù)控制部可以參與銷售合同的報(bào)價(jià)流程，參與對(duì)大客戶的跟蹤服務(wù)，以及參與研發(fā)部的新產(chǎn)品上線管理。
　　資金運(yùn)營
　　資金運(yùn)營經(jīng)常被理解為管理好企業(yè)現(xiàn)有資金，以及如何擴(kuò)展籌融資渠道的資金操作。程云對(duì)資金運(yùn)營的理解更多則是如何基于資金的流動(dòng)性、安全性與收益性來安排財(cái)務(wù)計(jì)劃，因此，資金運(yùn)營與傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)核算存在區(qū)別。就實(shí)質(zhì)而言，資金運(yùn)營就是一個(gè)圍繞資金的安全性、流動(dòng)性、收益性展開的博弈過程。
　　資金運(yùn)營對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)高速發(fā)展且變動(dòng)性強(qiáng)的行業(yè)。在這個(gè)領(lǐng)域做生意的CFO，一方面要保證資金使用的穩(wěn)妥與安全，“以不變應(yīng)萬變”保持手中比較健康的正現(xiàn)金流；另一方面企業(yè)的所有商業(yè)行為最終是以贏得利潤為目標(biāo)，收益回報(bào)的實(shí)現(xiàn)，始終是懸在CFO頭上的一把達(dá)摩克利斯之劍。
　　程云表示，博弈普遍存在，但都是以流動(dòng)性、安全性與收益性為前提的，很少有CFO為了保本而放棄收益性或流動(dòng)性。三者間博弈過程即為CFO根據(jù)公司發(fā)展階段與管理策略，按照自己的工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，進(jìn)行正確選擇，以實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)營的*3組合，最后上報(bào)董事會(huì)或投資人最終決策的過程。例如，當(dāng)企業(yè)需要收益和流動(dòng)性時(shí)候，CFO與銀行磋商，尋求為企業(yè)定制的諸如結(jié)構(gòu)性存款，貨幣基金等金融產(chǎn)品。
　　現(xiàn)代意義上資金運(yùn)營與管理，不再只是把賬做平的一種簡單工作，現(xiàn)代資金管理比較復(fù)雜，一般以流動(dòng)性為核心，多渠道進(jìn)行融資開發(fā)，降低財(cái)務(wù)成本，同時(shí)提高收益性。