1.“防御者”。
　　如果企業(yè)面臨的全球化壓力較小，又沒有什么可轉移的優(yōu)勢資源，那就需要集中力量保護已有的市場份額不被跨國競爭對手侵占。我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“防御者”，其戰(zhàn)略定位是利用國內市場的優(yōu)勢防衛(wèi)。
　　2.“擴張者”。
　　如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大，而自身的優(yōu)勢資源又可以被移植到海外，那么企業(yè)就可以將本土市場的成功經驗推廣到若干國外的市場，我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“擴張者”，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經驗轉移到周邊市場。
　　3.“躲閃者”。
　　如果全球化壓力大，企業(yè)就會面臨更大的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)優(yōu)勢資源只能在本土發(fā)揮作用，企業(yè)就必須圍繞仍有價值的本土資源，對其價值鏈的某些環(huán)節(jié)進行重組，以躲避外來競爭對手的沖擊，從而保持企業(yè)的獨立性。這類企業(yè)，我們稱之為“躲閃者”。其戰(zhàn)略定位是通過轉向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭。
　　4.“抗衡者”。
　　如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉移到其他市場，企業(yè)有可能與發(fā)達國家跨國公司在全球范圍內展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”。其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進攻。
　　【相關鏈接】長期研究新興市場的本土企業(yè)戰(zhàn)略的學者尼雷·達娃(NirajDawar)和托尼·弗羅斯特(TonyFrost)曾提出一個著名的競爭模型，他們根據(jù)“所處產業(yè)的全球化壓力”和“競爭性資產的國際可轉移性”兩個變量，提出本土企業(yè)應對跨國公司的競爭戰(zhàn)略。
　　從這個模型看，日化等快速消費品領域中，中高端市場是典型的全球性競爭產業(yè)，而且本土企業(yè)的資產僅適用于母國。新興市場的本土企業(yè)將會面臨巨大的挑戰(zhàn)，他們將不得不采取“躲閃”的戰(zhàn)略：要么專注于價值鏈的某個環(huán)節(jié)，要么與外商合資，或索性出售給跨國公司。
　　因為如果不能戰(zhàn)勝強大的對手，*3的戰(zhàn)略就是歸順對手，這正是小護士的戰(zhàn)略(2003年12月11日，法國歐萊雅集團在國務院新聞辦公室召開新聞發(fā)布會，歐萊雅(中國)有限公司總裁蓋保羅宣布，歐萊雅完成了對中國護膚品牌小護士收購。歐萊雅集團對小護士品牌的收購，還包括其位于湖北省宜昌市的一個生產基地，以及“小護士”的分銷渠道)。
　　對一些文化程度差異小的產業(yè)，如機電、汽車、航空、電信等，競爭優(yōu)勢來自較高的標準化和規(guī)模經濟程度，同樣承載著較高的全球化壓力，但這些產業(yè)的資產容易國際轉移，企業(yè)可實施“抗衡”的戰(zhàn)略，與跨國公司展開全球爭奪。長安就是一個典型，利用在意大利設計公司的資源反擊跨國公司在中國的競爭。中集、TCL、聯(lián)想等企業(yè)都走出國門，利用國際上的各種資源(如收購品牌和渠道)反擊跨國公司的競爭。
　　本來在日化等快速消費品的低端市場，國際競爭的壓力并不太大，企業(yè)可以通過強化無法跨國轉移的資產優(yōu)勢，如渠道和品牌的文化內涵等，進行積極“防御”：通過集中資源保護自己的領地免受跨國公司的入侵，例如雕牌、非?？蓸返?通過價值鏈上的創(chuàng)新提高競爭優(yōu)勢，例如蒙牛與伊利對和路雪的蠶食。
　　如果國際競爭的壓力并不太大，同時本土企業(yè)的競爭性資產具備國際轉移性，那么本土企業(yè)*4的戰(zhàn)略是把母國的成功經驗擴展到海外，這一戰(zhàn)略就是“擴張”：例如小肥羊利用產品與連鎖加盟將餐飲店開到港、臺地區(qū)。