以前做項目實施的時候，經(jīng)常要跟很多公司的財務(wù)團隊打交道，會遇到完全不同風格的團隊。好的團隊，常常會有一些共同點：執(zhí)行力強、內(nèi)部溝通順暢、相對公平，成員間專業(yè)能力互補。
一個好的團隊，也常常會帶給公司好的財務(wù)管理。一個公司的財務(wù)管得好不好，常常會在這三個方面有最直觀、簡單的呈現(xiàn)。
一、有沒有把賬算清楚
你可能會覺得，把賬算清楚，是對財務(wù)最起碼的要求。但是，你別說，還真有很多公司就是把賬算不清。重新上財務(wù)系統(tǒng)做初始化，能暴露出來很多問題。
做固定資產(chǎn)盤點，才發(fā)現(xiàn)很多東西已經(jīng)完全不知道去哪了。
做庫存盤點，才發(fā)現(xiàn)賬面的庫存金額和實物金額豈止是差了十萬八千里。
重新整理科目余額，才發(fā)現(xiàn)其他應(yīng)收款其他應(yīng)付款里，有一堆莫名其妙說不清楚的東西。
會計準則里權(quán)責發(fā)生制，從某種意義來說，是硬生生把簡單的問題復(fù)雜化。因為權(quán)責發(fā)生制，公司的利潤被蒙上了一層厚厚的面紗，非要有財務(wù)人員的專業(yè)性才能揭開她的紅蓋頭?？扇羰秦攧?wù)的賬沒算對，那利潤就絕對是假的，不真實的，還有啥用處呢？
有位老板就說，我根本就不看財務(wù)做的賬，她那就是做給稅務(wù)局看的。
是他真不想看嗎？絕對不是，是他看不到他想要的數(shù)。
財務(wù)管得好的公司，一定是把賬算清楚的公司，這個清楚，不只是按會計準則做出了一套可以對外看的報表，還要能適當從權(quán)責發(fā)生制到收付實現(xiàn)制做轉(zhuǎn)換，告訴老板到底賺不賺錢，錢賺在哪里。
二、審批效率
幾年前去過一家公司，那個公司的財務(wù)部就經(jīng)常像個集市，出納門口排隊等付款的供應(yīng)商，財務(wù)經(jīng)理門口排隊等要數(shù)的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)門口排隊等簽字的業(yè)務(wù)員。
不知道那家公司現(xiàn)在怎樣了，大概已經(jīng)把排隊變成在信息系統(tǒng)里線上流程的排隊了吧。
財務(wù)內(nèi)控的出發(fā)點是好的，降低公司運營風險，但若財務(wù)在業(yè)務(wù)節(jié)點上插手太多，就會變成效率的掣肘，審批也會變成一項特權(quán)。對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控，不是通過增加審批節(jié)點來實現(xiàn)的，而是要基于制度本身的健全和沒漏洞，否則，即便是財務(wù)對每筆業(yè)務(wù)都簽字也用處不大。
如果財務(wù)部總是有人在排隊，如果到財務(wù)的審批節(jié)點，總是不能及時處理，那么財務(wù)的效率就已經(jīng)在嚴重影響業(yè)務(wù)的效率，公司的整體效率，財務(wù)管理就已經(jīng)成為公司的負擔而不是助力。
財務(wù)管理適度很重要，在風險和效率之間要做出平衡和取舍。
最近一位上海的顧問分享了兩個案例：
A公司是典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很注重員工體驗。他們在費用報銷系統(tǒng)里給每位員工設(shè)置了信用額度，額度內(nèi)的報銷，只要部門領(lǐng)導審批完畢，就立刻付款，之后的流程再慢慢走，知道最后財務(wù)記賬。同時，也基于費用報銷系統(tǒng)中員工所提流程的規(guī)范度，動態(tài)調(diào)整員工信用額度，形成完整的閉環(huán)。
B公司是一家咨詢服務(wù)公司，員工經(jīng)常全國各項目飛。為了節(jié)約員工報銷的時間，他們跟當?shù)囟悇?wù)機關(guān)和審計機構(gòu)進行了多次溝通，最后徹底取消了貼票環(huán)節(jié)，所有報銷的票據(jù)只要統(tǒng)一裝在一個定制的發(fā)票袋里，發(fā)票袋上有二維碼，和系統(tǒng)里的報銷流程和最后憑證關(guān)聯(lián)，之后發(fā)票袋單獨存檔。這一操作極大地優(yōu)化了費用報銷流程的效率。
技術(shù)創(chuàng)新能帶來效率的提升，但也需要財務(wù)管理打破固有思維模式，主動擁抱變化吧。
三、有大單的時候財務(wù)在場嗎？
遇到大單，喊公司大老板出場壓陣是很常見的事。有沒有財務(wù)呢？那就不一定了。
這也是公司財務(wù)管得好不好的差別。財務(wù)管得好的公司，在有大單、大商機、大投資項目的時候，是一定會讓財務(wù)一起出場的，因為需要財務(wù)來評估應(yīng)不應(yīng)該做。
有個業(yè)務(wù)員，簽了個大單，為了拿下這個單，公司也做了很多讓步，包括生產(chǎn)資源優(yōu)先保障，改進生產(chǎn)線，價格讓步。
合同簽訂的時候，大家都在歡欣鼓舞，業(yè)務(wù)員也如愿拿到了很高的提成獎勵。
可到年底一算賬，發(fā)現(xiàn)公司利潤居然下滑很嚴重。為什么？
首先，這個單的毛利很低，銷售額大但利潤低。
其次，為了滿足這個單的交貨期，其他業(yè)務(wù)員很多單都不能簽，白白損失了很多業(yè)績。
再者，生產(chǎn)線改造讓產(chǎn)品成本整理上升，毛利下降。
這些賬，應(yīng)該在簽訂合同前就要做預(yù)估的，不能憑感覺，這個過程自然少不了財務(wù)的參與。
財務(wù)的成本利潤意識，是協(xié)助公司在一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，做出更有利的選擇，如果老板和業(yè)務(wù)把財務(wù)擠得遠遠的，財務(wù)自己的賬算得再好，也是事后諸葛亮，能發(fā)揮的作用就少了。
總結(jié)的話：財務(wù)老大去參觀了一家大型集團企業(yè)，回來后她感嘆說：他們是真的做到了戰(zhàn)略財務(wù)，有遠期規(guī)劃，有近期計劃，所有經(jīng)營都是有條不紊地沿著規(guī)劃方向向前推進。在這中間，財務(wù)已經(jīng)完成融入到了業(yè)務(wù)的各個節(jié)點。
她還說，還是需要走出去，多看看別人是怎么做的，才會有思路。
本文來源：康愉子