戰(zhàn)略分析與風(fēng)險管控，企業(yè)并購重組“雙保險”

如果你的公司今后準(zhǔn)備在中國上市，不管是在主板還是創(chuàng)業(yè)板還是中小板上市，眾所周知，都是有很高門檻的。而且在上報材料準(zhǔn)備上市過程中，時間冗長可能需跨越經(jīng)濟(jì)周期，完全靠自身的營運(yùn)很難達(dá)到上市要求，在這樣的情況下，*10的辦法就是收購。
 
對于企業(yè)并購、企業(yè)重組，相信大家并不陌生，但在并購的過程中，也會遇到各式各樣的問題需要去解決，以及各式各樣的風(fēng)險需要去把控。因此，戰(zhàn)略分析與風(fēng)險管控在企業(yè)并購重組中占有著極其重要的地位。
 
11月16日下午，在由高頓財稅學(xué)院、ACCA協(xié)會、佛山市總會計師協(xié)會聯(lián)合主辦的管理會計實踐中國行論壇上，中國信息技術(shù)有限公司前CFO楊艷燕女士就如何在重組并購前作充分的戰(zhàn)略分析和風(fēng)險控制做了精彩的分享，尤其是關(guān)于跨國性的并購重組，楊女士結(jié)合自身經(jīng)歷過的案例，對重組過程中如何成功跨越中外企業(yè)的文化差異和交流鴻溝，做了詳盡的剖析，引起了與會者的深入思考。
 財務(wù)總監(jiān)要主動參與
 
“中國企業(yè)正在大批的走出海外，不光是在中國國內(nèi)并購，也去海外并購。中國的企業(yè)估值很高，在全球市場上可以說是估值*6的一個資本市場，這是很好的資本運(yùn)作的機(jī)會。”
 
楊艷燕指出，在美國，整個并購是靠專業(yè)團(tuán)隊來做的，但中國人喜歡省錢，很多時候中國的老板喜歡通過一些中介去了解到賣方是誰，然后直接打電話跟賣方談價格。這種中國式的并購帶來了很多弊端，因為前期沒有做很詳細(xì)的盡職調(diào)查，等到并購?fù)瓿珊?，才發(fā)現(xiàn)有一大堆問題。然后把財務(wù)總監(jiān)叫過來收拾，這時候他們是比較被動的，而且事后往往是吃力不討好。
 
楊艷燕建議財務(wù)總監(jiān)要盡早地介入并購流程，充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的專業(yè)判斷能力，從這個角度來說，介入得越早，以后企業(yè)的痛苦會減少得越多。戰(zhàn)略分析比你想象的更重要
 
在企業(yè)并購開展過程中，戰(zhàn)略分析是非常重要的*9步。很多戰(zhàn)略層面的東西忽略了以后，整合就變成了一件很困難的事情。
 
在楊艷燕看來，要做戰(zhàn)略分析，以下3個步驟是不容忽略的：
 
首先要調(diào)動內(nèi)部資源，要跟老板、市場部、銷售部、產(chǎn)品部、研發(fā)部的人員坐下細(xì)想，我們的產(chǎn)品定位，我們的市場定位到底是什么？我們的核心競爭力是什么？完全不同的市場定位，有著完全不同的戰(zhàn)略。如果這個地方?jīng)]有想清楚就匆忙去買國內(nèi)的企業(yè)或者國外的企業(yè)，肯定整合上會出現(xiàn)問題。
 
其次，要想清楚我們不該做的生意有哪些？我們的痛點(diǎn)是什么？我們的愿景是什么？這些也都是很重要的。如果你出去跟別人講，我們什么都做，但是人家會問你具體細(xì)節(jié)，一旦你每一個細(xì)節(jié)都描述得不是很精確，就很難吸引好的標(biāo)的或者是合作伙伴。
 
最后如果我們把收購確定為公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略之一的話，就要有一個非常清晰的收購標(biāo)準(zhǔn)。“你的標(biāo)準(zhǔn)越清晰，你的財務(wù)顧問、投行出去給你找標(biāo)的就越容易，而且越符合你的營運(yùn)狀況。具體地說，營運(yùn)規(guī)模、利潤，客戶群體和協(xié)同效應(yīng)，這些都是很重要的方面。”
 嚴(yán)把風(fēng)險管控關(guān)口
 
楊艷燕表示，企業(yè)并購重組的過程中，有幾件事情涉及到風(fēng)險的管控，財務(wù)總監(jiān)*4親身參與進(jìn)去或提起重視：
 
一是收購中的盡職調(diào)查，除了交易對方提供的材料外，*4做自己的盡職調(diào)查，可以通過各種渠道調(diào)查你擬并購企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、競爭對手、關(guān)聯(lián)方往來、資產(chǎn)定價原則。等等。
 
二是收購后的整合重組。就財務(wù)工作而言，要盡快實現(xiàn)科目統(tǒng)一、財務(wù)并表。并表完了后，財務(wù)系統(tǒng)要可以直接對接，否則只是停留在科目統(tǒng)一，財務(wù)并表上，很多時候并表是靠財務(wù)總監(jiān)手工并的。*4做系統(tǒng)的對接，實時性進(jìn)行并表，營運(yùn)上有什么改變的地方可以隨時知道。
 
三是文化的融合。中國公司的人治管理模式，在歐美的法治體系下，容易產(chǎn)生理念上的沖突。與此同時，還有會議的安排、溝通渠道、宴請娛樂等方面的習(xí)俗慣例都需要格外關(guān)注。
 
除此，企業(yè)實施并購之前還應(yīng)充分調(diào)動外部資源，了解并尊重當(dāng)?shù)氐挠螒蛞?guī)則。“前期財務(wù)總監(jiān)越是了解海外的情況，越是了解各種各樣不同的差異，不斷跟老板溝通、交流，讓他知道這些風(fēng)險，知道這些差異，那么今后的公司并購過程中會更加順暢。”楊艷燕最后說道。